2022年至今，跟隨著部門張軍旗經理的新的管理理念的注入，部門的基礎管理工作逐步扎實，有序提升。總體在現場梳理、人員幫帶等方面成績顯著，但也存在不足之處，反省如下：

1、技術骨干缺乏。管理人員雖然穩定，但部分主管、工藝員崗位長期空缺，不利于今后穩定生產及緊急情況下人才輸出工作。

措施：①督促人事部盡快補充“新鮮血液”，后期骨干人員以培養為主，招聘為輔原則；②內部嘗試輪崗制，每個崗位培養備選人員，同時也可以提高現有崗位人員危機意識，激發大家工作積極性。

2、眼界太小，不能做“井底之蛙”。針對指標、技改等，一味地悶頭蠻干收到的效果甚微。魏總在會議上多次指出，管理骨干、技術骨干要多“走出去”，最簡單的拿來主義總要學會，要善于借鑒兄弟基地、同行等好的經驗；

3、自動化推進步伐緩慢。招人難問題已經很突出，尤其是年輕人更加困難。因此，“機器代人”的步伐要跟緊。而兄弟基地的自動化技改、自動化引進，我們如何能第一時間知曉并獲取信息至關重要。首先是建立基地間信息溝通群，有“金點子”、“亮點”等第一時間共享，目前化建業對于各類技改也在統計推廣程度，以此來評定技改的水平與等級，因此大家還是很樂意將自己的技改及時公布給兄弟基地進行借鑒的。公布渠道的建立是基礎，目前化建業模具管理小組的微信群在此方面就很不錯，有新的技改都會在群內“報喜”推廣，設備技改方面個人感覺分享力度還不夠及時，基本到了技改評獎環節時才會接收到設備類技改信息；

4、針對問題分析不夠深入，分析問題一般采用人機料法環5個方面展開分析，而自身實際在“料”方面的分析不夠深入。一方面自己一直未涉足原料、配方方面的崗位與鍛煉，另一方也說明自己在此方面的自覺不足。搞生產，原料就是源頭，一味地依賴研發部控制原料與配方，一旦出現問題，將無法第一時間提出有效解決措施，耽誤生產。結合近期公司的原料異常及原料廠家面談問題，不僅我們要對原料配方學習，更要對原材料的檢驗、原料指標的合理性方面研究。我們不要求自己做原材料方面的“精英、專家”，但也不能被廠家的小伎倆“玩弄于掌心”。生技部不只是生產，還包含技術，不僅是開機調機技術，更包含原材料指標、配方指標等深層次的技術。

5、現場方面。主要還是大地布局必須秉承長遠、合理。目前管件的現場主要計劃布局如下：

（1）集中化生產。4區集中化生產PPR管件，全部配置機械手自動修剪，周轉筐周轉，并集中貼標包裝與入庫。目標：4區實現無人化，9臺設備配置1名操作工即可。5區全部配置機械手，集中生產穿線管件，二次裝配設備全部與注塑機在線連線，最終目的就是解散二次工段，這樣就沒有二次用工這個說法，二次組裝的產品全部實現在線組裝入庫。另外5區穿線管件集中化生產以后，可以解決穿線管件配方統一問題，降低配方成本。

（2）車間“亮”起來，包含“明亮”和“漂亮”。近期張軍旗經理已在布局，先讓車間明亮起來，計劃通過燈帶進行改善。另外對于集中修剪區，主要還是光線不足、空氣不流通問題，后續計劃逐步搬移至六車間重新布局，現場開闊，光線充足。集中修剪的運行，今后是必然的方向，只有減少車間現場人員，才能提高現場整體質量，實現工藝穩定、受控。

（3）順著參觀通道布置車間“亮點”。主要為4區、5區全機械手后的自動化生產以及6車間集中修剪的現場，將會是參觀人員駐足的重點區域，只有在參觀通道兩側打造“亮點”，才會將管件的技術基礎體現給外人、機構、客戶，提高參觀人員對中財管件的質量認可程度。

（4）個人現場專業技能的提升。現場工作其實主要是前期的布局、設計及硬件投入階段。這些工作主要是我們管理人員必須做到位，不管標示標牌、定制定位、劃線、看板等，都是管理人員根據實際生產需求來開展，只有做的東西符合現場需求，后期再組織一線員工對制度、考核等組織培訓與學習，部門進行監督與約束，現場工作便可以順利開展。