從去年開始，公司進入全面的自營，IT團隊隨之擴展，草臺班子初見雛形。也開始慢慢進入自己的崗位角色，一方面，作為管理者，要和公司步調一致，在經營層面統一思想，將公司的經營決策信息上情下達，作必要性篩選和梳理，起到過濾不失真的傳達作用；另一方面，作為條線負責人，也要對自己的團隊產出負責，要有結果輸出，在同一個問題的看法上，難免會和其他部門之間有不同的角度和側重點，也影響著團隊協作的效率。

為了協調績效產出和工作效率之間的平衡，需要有科學的計劃和組織方法。尤其在大量新員工加入，尋求企業文化認同，進行工作配合和組織融合的過程中，一定會用到中國人最擅長的中庸之道，但是長期下來，對于公司是好事還是壞事，很難一言以蔽之。通常來說，當企業發展到一定階段，在向外求索的道路上有所阻滯的時候，必然會向內尋求改變和突破，不管最終輸出結果如何，至少會在輸入表現方面高要求，這是職場里最常見也無可厚非的。而這個時候，自然而然就會出現橫向比較，人“卷”人的現象。——卷是由一個網絡流行語“內卷”衍生而來的動詞，其本意是指一類文化模式達到了某種最終的形態以后，既沒有辦法穩定下來，也沒有辦法轉變為新的形態，而只能不斷地在內部變得更加復雜的現象。而現在卷被賦予更加具象和表象的含義，任何由于假想敵行為導致的被迫作出的努力或改變，都會被歸咎為卷的一種。

有一件小事可以很淺顯的表達什么是真正的內卷：以中財大廈有限的停車位來代表某個行業的市場，那么所有大廈上班的員工都是該賽道的玩家。——地下車庫代表著穩定稀缺市場，有很高的門檻或已被提前資源綁定；樹蔭底下代表著優質市場，很多先行者已經捷足先登；晚入局者只能選擇風吹日曬的露天停車位，還要時不時擔心被堵住。在這種情況下，普通的玩家一定會選擇“提前出行”來占據提前入局的優勢地位，于是在市場調節機制下，到公司的時間被提的越來越早，最后原本要求8:30的上班時間，在8點不到的時候，“優質市場”還是已經被更早出現的人占據了，而被迫提前入場而又沒有那么早的人，雖然付出了“更早出行”的成本，卻沒有獲得比原來付出更多的回報，這個時候，他就有兩個選擇：要么更早，要么恢復原來的時間，反正都是露天的停車位。然后，當這部分提前的人給先行者們壓力的時候，先行者自然不會坐以待斃，于是選擇更早的出行以保持自己的優勢地位；而反過來，那些選擇擺爛的人，忽然發現，有更多的玩家入局了，如果不早一點，連普通露天車位（零星資源）都已經無法保障。——此時，違停、亂停的現象出現了，于是大廈物業管理（政府）開始市場整治，重新規定停車要求和規定，整頓“市場”以期讓其恢復有序競爭……一輪一輪的迫使入局者自我調整和適應，或者選擇出局（停到別的地方），或者換賽道（換一種交通方式出行）。但其實，大廈的停車位數量始終沒有發生改變，這種就是典型的內卷現象。

同行間競相付出更多努力以爭奪有限資源，從而導致個體“收益努力比”下降。可以看作是努力的“通貨膨脹”，這種現象在物流行業也是非常明顯和普遍的，宏觀上實體經濟萎靡，制造業萎縮，物流增量市場看空，所有的中小企業在存量市場上進行著各種博弈，人情、價格、運營、服務質量等等，實際上國內物流需求體量沒有變化，甲方讓乙方來服務，不管中間經過幾道轉手，都不會產生新的市場，只是利益鏈上分享者增加了，行業的利潤就這樣進一步被打薄了。而即便如此，作為物流企業還要不斷深化改革，提升服務質量，以更優質的服務以求換得更多的市場份額。微觀上，由于主營業務過分依賴化建產成品運輸存量轉化，車車多已經面臨了無增量，甚至負增量的風險，因此迫切需要向外，向產業鏈上游發新的資源和項目。與之匹配的要求是相應賽道上嫻熟的操作能力和配套工具，而這些目前都需要投入和孵化（短期內低產出或無產出）。在我們最熟練的“整車+專線”業務還要提煉核心競爭力并固化的前提下，對團隊的專業化程度要求愈發劇烈。而人還是原來那些人，難免與企業新的定位有差異，此時團隊的能力面臨急劇考驗，企業經營開始向內求索，要管理精度、要服務質量、要績效產出，微觀的卷就此產生。

不知道其他部門和團隊的感受如何，從上半年來看，我感覺我們的團隊包括我自己在內，并沒有很好的適應這種卷，在思想觀念和認識上并沒有很好的轉變。因此，6月份出臺《車車多IT研發管理制度》除了規范流程，更多的是給自己和部門員工一個警醒，IT部門不能作為職能部門等待需求，要走向前臺更多的和業務部門溝通協作，挖掘需求，滿足需求。