上半年我的工作以置業金融為重點開展，在吳總的引領下我從開始的起草總綱，到后續的市場調研、業務信息收集，直至最后的客戶轉化成功，出差行程已近一萬公理，一路走來有感不易、不足。現將半年來置業金融工作反省如下：

一、業務培訓和總綱學習組織實施的太少

現有置業金融團隊成員法律功底好，清收經驗豐富，但對于金融業務的市場開發和實際操作尚存陌生感，要想在短時間內使大家快速提升這方面的能力，業務技能和總綱培訓是不二選擇，正所謂“兵馬未動，糧草先行”，說的就是這個道理。然而，整個上半年因忙于出差，未能靜下心認真思考和組織此項工作，平時也只是借例會后的時間與團隊成員做一些交流，沒有從市場開發、法務合規、財務合規等方面系統性地組織開展培訓工作，實屬自己責任擔當不夠。

二、業務推廣力度還有待進一步加強

年初總綱下發后，我及時將總綱各要素進行了提煉和梳理，制作成一份簡明扼要、通俗易理解的課件材料，并在吳總的帶領下陸續到一些集團兄弟單位做業務推廣介紹，得到了兄弟單位的大力支持。但半年下來推廣工作無論是數量、質量還是廣度，都有待于下半年進一步加強。一方面是推廣完了后沒有持續性跟進效果，另一方面沒有真正走向市場第三方，對接與置業金融密切度高的金融機構、各地產權交易所、不動產協會、不良資產投資機構等。

三、在業務突破和風險之間糾結情緒嚴重

目前的現狀是一方面業務量不盡如人意，雖然我們知道置業金融在市場上是有客觀需求的，但因為沒有貼近客戶的屬地營銷團隊，要實現批量客戶轉化難度非常大。另一方面國內經濟下行厲害，我們潛在的目標客戶在投資方面自然是慎之又慎，各種實物資產的交易活躍度相比前些年已大幅下降，所以對一些不是特別優質的項目自己首先想到的是資產去化風險，公司資金是否能及時回籠，所以也就很自然地否定了不少項目。

四、退出機制有待優化

當下配資市場主流模式有兩種，一種是有組織形式的配資結構，即資金方與資源方通過設立具有SPV功能的有限合伙企業或共同持股的有限公司實現配資目的，其優點是按出資份額承擔風險、分享權益，但有優先和劣后之別。還有一種是無組織形式的配資結構，通過協議方式實現配資目的，其風控核心點在于資金共管模式，由資源方與資金方簽訂合作投資協議，對投資項目、出資金額、分配順位、操盤主體等進行約定，并對相應的資金進行共管。我們的置業金融因其完全閉環運作，所以相比前述兩種模式在風控上有絕對的優勢，但在退出機制的靈活性、便利性和客戶接受度等方面，我們在上半年市場開發過程中確實遇到了不小的考驗，有待于用更多的項目操作完結來復盤檢驗，時機成熟時再做優化。

萬事開頭難，雖然上半年工作尚有諸多不足之處，但我們已經開了一個還算不錯的好頭，方向有了，目標有了，所以，借用《荀子·修身》中的一句話以自勉-----“路雖遠行則將至,事雖難做則必成”。