新冠疫情后時間過的格外快，本以為疫情結束后，經濟會大發展，工地會報復性施工，結果餐飲服務業是報復性消費了，工地開工率卻很低。上年年底以為工地沒有付款只是個例，結果今年上半年卻變成了常態。跑業務時候遇到很多工地，總是因為沒錢墊資而放棄，市場不缺項目，但是我缺周轉資金，借了一百萬授信，然后沖量之后就有了壓力，于是開始給工地墊資發貨，一百萬很快就用完了，說好的月底回款，又變成了遙遙無期。陷入這個死循環，讓我每晚都睡不好，每天醒來就面對著當天的開支，店面租金，倉庫租金，業務員工資，內勤工資，各種支出讓我無以為繼。

現實的形勢嚴峻，運營中心突破口在哪里，我手足無措，不知道如何破局。坐以待斃不是我的選擇，和同行交流取經，向領導尋求支持，多管齊下，希望能做出改變，改變目前的困境。掙扎的日子過的很快，就像流水一樣，改變不了往下的趨勢。三月份武漢運營中心出貨一百萬，已經很低了，結果四月五月每況愈下。

時間來到五月十號，陳總裁來武漢走訪市場，并到武漢運營中心實地考察，指點迷津。總結了武漢市場幾個突破方向：一、下沉渠道，價格放下去，要更多有實力有關系的市場經銷商參與進來；從下往上尋找，找到大國企圈內供貨商，給予他們優惠政策，轉移運營中心單打獨斗的風險，也規避目前運營中心的能力不足的短板。二、組合拳沖擊市場，避免全系列與聯塑拼價格，利用個別單品，低價虧本沖擊市場，帶動相關系列產品銷量。三、區域網格化跑動，業務員守土有責，對自己的區域要系統化、細致化、反復的跑動，先把自己的區域做好，不然就會撿起芝麻丟了西瓜。

方向已經指明，千里之行始于足下，認真執行，因地制宜才有出路。一直是一個業務員的角色，自由慣了，突然要承擔這么大的責任，我會以身作則，帶領我的人員，由團伙向團隊轉變。時間會證明努力的人結果不會太差！