彈指一揮間，又到反省時。

回顧2023年上半年工作感悟不少，最值得反省的是：1、在運營配送中心建設上缺乏對關鍵點把控力度及對新人成長階段過于理想化；2、在資源投放上需進一步精打細算，實現投入產出高性價比。

自2022年帶隊去福建走馬觀花學習到回來后各地運營配送中心倉促上馬，前期摸石頭過河如盲人摸象般的形象神似、以偏概全，數易其稿的運營配送中心政策文件也反映出摸索中前進，新情況新問題層出不窮，逐步完善的各種糾結。殊不知試錯成本極高，前松后緊，失信失效，后期工作推動中舉步維艱。

之所以說盲人摸象是從福建學習歸來，我總結的四個階段：招人練兵做氛圍，跑動布點樹品牌，補充完善建體系，規模盈利大發展。雄心壯志、滿腔熱情、無限美好的開局，其實忽視了執行落地階段不同節點的難點所在。尤其第二階段之后到第三階段中間的過渡期，一定是通過規模銷量之毛利沖抵運營費用，才能讓運營配送中心有活下去的希望，才能有第三階段到實現完美發展。而在這關鍵節點也是2022年十月份陳總裁在江西市場走訪時的論述“單品引流”才讓我醍醐灌頂如夢方醒，其實陳總裁很多次在化建業月度會議上闡述過類似觀點，我未把控好這個關鍵點及時糾正方向，導致今年以來的運營配送中心建設過程中，任由運營配送中心各自發揮，未起到組織動員推動作用，丟失了捷徑走了彎路，失了先機費了周折。換位思考，新運營配送中心在建設初期就像嬰兒呱呱落地，牙牙學語的過程中沒有引導是很難有正確的方向。總以為新運營配送中心身邊的營銷機構和管理機構應該比我更貼近市場，更有辦法，總以為通路產品就是輕型線管康居線槽等產品，其實姑且不論因服務體系未健全讓運營配送中心望而卻步的PPR家裝產品，就是對于樂業管粘性的認知也是陳總裁到湖北市場走訪時的論斷才有一定的認識。事非經過不知難。

而在跑動布點樹品牌過程中，由于設置了門頭獎勵，并未對鄉鎮門頭有嚴格要求，讓部分新人在跑動過程中過于注重門頭的數量拿獎勵，將可做可不做的門頭做上去了，并未實現門頭與客戶的轉化，也沒實現門頭與銷量的轉化。導致資源投放不合理，鄉鎮門頭占比大出效果差，縣城和主城區建材市場的門頭比例太低，對于品牌提升未達效果。也是跟隨陳總裁到仙桃荊州市場跑動之后，才意識到投入產出比嚴重失調。接下來要從門頭布點轉化率、門頭PPR轉化率、鄉鎮門頭銷量轉化率、新人業績轉化率、帶貨跑動效果轉化率等五個轉化率去檢驗衡量資源投放效果。要反省對于亮燈門頭在審批把關時不嚴，出文件補電費鼓勵做發光字，而通過我自己幾次下鄉鎮檢查發現，鄉鎮一是農民進城空心化導致產出不成比例，二是鄉下入睡早即使亮燈能影響也較小，三是鄉鎮網點往往因為算計電費而提前關門關燈。對比直轄總部的發光字投放和亮燈檢查，猶如邯鄲學步，無地自容。還要反省在廣告審核上，未能加強門頭位置、當地人流量、投放地市場需求等要素關注。在陳總裁引導下，要求運營配送中心負責人到場，增加投放地15秒視頻來驗證投放必要性，亡羊補牢。

要反省的還有在新人引進后，對于新人的成長跟進不夠。一直到陳總裁皖北之行后，才學著每到一處召集運營配送中心新人座談交流，認臉熟、摸實情、融圈子。面對今年新招聘的200多名新人，和去年已入司的200名新生代人員。如何激發新人潛力，提升新人創造力，實現“招得來、立得住、能發展”，讓每一個新人在中財平臺上能發展是我們每一個管理者都必須積極面對的課題。對得起新人在中財平臺營銷新模式下立家業、致富貴的美好愿望，也是對400戶家庭的尊重，更是對公司的最大回報。責任重大，不容懈怠。

面對市場風云變化，理應順應市場變化，勤于沉入思考，下沉市場去提高認知。為實現逆勢超越厚實基礎，杜絕浮于表面，踐行邊主席的做實做細做到徹底。

逆勢筑基礎，聚源創未來。總結反省，提高認知，下沉市場，擁抱新人。在運營配送中心模式下，創造更大輝煌。