受疫情影響，型材銷量嚴重下滑，內部訂單復雜性持續，生產指標控制更加困難。指標方面出現較大的波動，車間每天對生產線不停地開停機，作為管理者自己也失去了方向，只知道讓車間和班組人員進行生產線恢復，自己卻沒能對生產異常問題徹底跟進，當領導問起為什么這么多異常的時候，自己卻把車間所有生產不穩定問題根源都拋到人員不足、工作任務量大、訂單量太小等方面上去，具體采取什么措施，自己陷入無語的狀態中。未能靜下心對每天的工作進行分類反思，總認為產量低導致指標難做，缺少用主動改變的想法去做一些提升，例如；生產異常的徹底解決、開機時效的提升，單機產能的提升等，不管結果如何，采取措施總會有所進步，工作中還是得想的更長遠一些，做的更長遠一些，所有的事情，只有做好充分的準備，才能應對接下來可能出現的各種情況，工作中一定要有計劃性、目的性。

下半年部門合并后自己主要負責技術工作，成立了開機小組，期初設置為三個組，負責車間生產線換模開機、疑難生產線開機及人員幫帶工作，隨著幫帶新員工的補充，各個開機組籌備到位，開機組進入正軌，領導要求開機效率提升，每組每天開機成功率等，隨著時間的流失未能達到預期效果。經過深入梳理、對生產線排產調整、開機過程中影響效率點優化等，采取了一些措施進行提升，同時也暴露出前期流程存在的很多問題，后期逐步進行修正，開機效率及成功率也得到了一定的提升。由于開機組還兼任著部門新員工幫帶工作，后期還需要花大力氣持續做好此項工作。