不知不覺又臨近年末，來衢州基地也一月有余，回想起當時接到魏總的電話有點驚慌失措，也有點受寵若驚。來之前有點慌，畢竟以前沒怎么接觸市政管，幾乎是從零開始，而且又是陌生的環境，陌生的人員關系，但承蒙領導抬舉，那我就要放心大膽的去做，竭盡全力做好本職的工作，對我來說我也很感激有這么一次機會，能夠歷練一下自己，那就放心大膽的去干，以下是我的反省：

一、關于人員問題

管理的核心就是人員，所以人員問題是首要解決的問題，管理人員缺失，以及管理人員工作交接不到位，導致工作出現斷層，人員頻繁新舊交替，導致基礎管理松懈，班組人員工作狀態不佳，班組勞務人員占比較高，尤其A管工段勞務占比近70%，部門整體的勞務人員占比也超過了50%，勞務人員沒有約束的機制，穩定性較差，一天之內同時六七人離職，部門為了應對人員問題，由林火清專職做人員補充跟調配，但即使這樣人員的頻繁異動還是給車間管理帶來極大的難處。

由于勞務人員的不穩定，由人事部跟勞務公司進行溝通，對離職進行約束，離職需提前一周申請，避免說走就走的情況，給了車間工段緩沖的余地，減小了對生產管理的影響。管理人員的離職需按照公司的流程制度，提前一個月申請，避免因為一時沖動而離職，有一些緩沖的余地，同時也能做好工作交接。與管理人員進行思想上的溝通，化解日常管理當中存在的矛盾問題，建立在相互尊重跟理解的基礎上，共同面對困難，提升擔當意識，責任意識。盤點現有人員，提升任命一部分班組長進行培養，改善班組梯隊建設，增強后備力量，一方面為班長分擔壓力，同時也減少對班長的依賴，避免管理。

二、關于管理的問題

我們要實現人人有事做，事事有人管，做事有標準，管事有結果的管理局面。關于人人有事做，人員的分工擔當不明，部分的人員承擔的多，愿意承擔的人承擔的多，而不愿意擔當的擔當少，就容易出現管理不公的情況，容易產生矛盾跟推諉推脫的現象；關于事事有人管，需要工作梳理細化，責任明確，并加以考核，規避管理漏洞，否則就總是出現救火的現象，比如出現常用備件缺少而影響生產，提到備品備件的問題，各區塊備品備件進行梳理，責任掛鉤，形成日常的要求才會有所改善；關于做事有標準，車間工藝文件沒有及時更新，操作不規范，原本有的規范執行缺失，需要重新去拾掇起來，如出現克拉管搭接不良導致摔裂問題，波紋管水套清理不及時導致頻繁漏黑問題等，需要做好規范性要求；關于管事有結果，管理人員，班組人員工作執行力提升，領導安排工作的回復及時性，工作匯報的主動性，班組崗位之間的信息反饋回復不及時進行要求，日工作匯報機制等建立，增加工作互動，增加領導與下屬之間的相互理解，減少隔閡。

三、關于考核

考核不夠全面跟細化，沒有下沉到一線崗位，導致考核執行的有效性打折扣。因為生產指標的控制，產品質量的控制，交貨的及時性其執行的結果很大層面在一線人員控制，但如何引導崗位或者班組人員達成指標要求，質量控制等，就在于機制建立，通過機制與考核，引導人員按要求做事，按結果考核，推動員工積極自主的去達成目標要求。一方面需要日常做好數據統計分析，把控關鍵的影響因素，去解決客觀的問題，通過數據分析制定合理的考核，設定階段性的目標，促進人員去達成目標，有獎有罰，并且需要考核到關鍵的對象上，考核需下沉，否則就是徒勞的。比如我們有部門的考核、工段長車間主管人員的考核，但班長的考核偏弱，以及操作纏繞崗沒有廢料、米重的考核，那么考核實際上也無法真正落地，管理薄弱的主管人員就像個夾心餅干對上無法交差，對下又無法約束，這個時候就需要干預介入考核的調整，使得考核能落地執行。

四、關于原則與立場

有制度有考核，但執行在人，管理人員需堅守原則跟底線，一方面合情合理，另一方面表明態度，維持管理的公平公正。當管理人員腰桿挺直了，員工就會有敬畏之心，事情做好了受到表揚，給予鼓勵或獎勵，員工有敬，下次依然會按照好的方面去做；當員工事情沒做好，就要提出批評與指正，他明白錯在了哪里，給予適當的處罰，員工就會怕，就會產生畏懼之心，不管他愿不愿意都得改正，對管理人員也會服帖，久而久之也會形成習慣。不管是畏與敬都是讓管理向好的方向發展，一個員工連起碼的敬畏之心都沒有，說明管理是脫節的，那么有可能是沒有給予管理人員考核權，或者管理人員自己沒有行使管理的權利與責任。

以上權當個人這段時間的感悟及反省，請領導批評指正！