不平凡的2022年已悄然走過，回首這一年中所做的工作，有收獲也有遺憾。

首先遺憾的是青綠管未能在規定的時間內開發成功。2022年屬于十堰市場部PPR調整的第一年，之前是有兩家經銷商做中財綠色系類的PPR，其中一家做批發零售，一家專做家裝公司，綠色的兩個產品差異化的給到兩個經銷商，批發零售的做純綠色，家裝公司的做耐凍系類。為什么要做調整呢?第一，純綠色的經銷商自身優勢是批發配送，零售并不是他的強項。他的優勢沒有借助中財PVC和其他競品的價格優勢而做大體量，而且是錯失2次機會和2年時間。你跟客戶談他的優勢在哪里，怎么樣借助中財平臺擴大優勢;客戶跟你談的是他的短板怎么樣像其他品牌那樣給他快速補齊。同時制定的純綠色統一零售價格自己不能夠遵守，價格守不住最終導致水電師傅的安裝補貼就沒辦法保障了，這樣就導致了惡性循環。長痛不如短痛，在跟總部領導溝通了具體想法后，得到總部領導的同意下進行了綠色系類的整合，全部整合到一家經銷商客戶名下。

在是否整合到一家經銷商名下，還是重新新招經銷商，我跟經銷商客戶，總部領導也進行了交流和溝通。公司在之前就有提到過，對于有些市場和區域，可以實行準代理制，同時客戶只做中財產品，對中財品牌比較認同，對操作裝飾公司這塊比較得心應手，對統一零售價格，水工安裝補貼這塊也執行落實到位。綜合公司和客戶情況，最后決定把綠色系類集中到一家經銷商手中。疫情三年，其他客戶都感覺市場比較難做，但經銷商客戶卻覺得生意還可以，這主要得益于早期的統一零售價格的保持，裝飾公司的開發，項目經理的私單，水電師傅的安裝補貼落實到位，才會有帶單，才會有回頭客。

另外一個遺憾的是，水電暖一體化的實施未能達到預期。中財地暖通過前幾年的努力在十堰市場有了一定的基礎，然后想借機導入中財白色PPR產品，但未能達到預期。主要有幾方面的原因：第一，順序問題。水電靠前，地暖靠后，只有靠前的帶動靠后的，靠后的帶動靠前的比較困難;第二，體系建設問題。在導入前沒有建立一個有效的體系，怎么導入，什么形式導入;第三，經銷商客戶對PPR這塊比較陌生，認為可以做好地暖就可以做好水管，沒想到水管比地暖難操作;第四，市場部對經銷商這塊沒有做到很好的引導，指導作用。中財的產品是由中財公司，到發展局，到市場總部，到市場部，到經銷商，到分銷商，到水電安裝師傅，到終端業主手中這么一個過程和流程，怎么樣讓這個流程更加順暢，更加高速，是需要認真思考的一個問題。

還有一個遺憾就是沒能在3年或者5年內達到銷量500萬。個人反省主要有幾點：第一，剛進中財公司對公司很多東西沒有參與其中，不懂也不清楚怎么回事，只聽市場部經理怎么講就怎么做，沒有公司的大方向感;第二，缺少管理經銷商客戶的經驗;第三，前3年市場基礎沒有打好，該求快速增長的沒能增長，該穩打穩扎的沒能扎下去;第四，市場部體量小，沒有話語權，不會向上尋求物料，政策支持，閉門造車，硬啃當地市場。

總結反省整個2022年和以往的歲月，用一句話來概括欲速則不達。