轉眼間，2022年又到了年尾。疫情三年，管理處成立四年，與其說是2022年年度反省，自己倒覺得也有必要借此機會回顧總結反省一下這四年來的得失，以便更好地為接下來的工作和生活指明方向和清晰思路。

無論成績多少自不必多說，四年來算是穩定住了中財型材在轄區南陽、駐馬店、三門峽、漯河、平頂山5個城市的基本面，局部也有所突破，但也不盡如人意；團隊人員方面勉強算是激勵帶動了老人三兩個，發現引進新人兩個；距離年初制定的的目標的實現只差一步之遙。市場的空間也遠沒有被開發，我們在品牌建設和市場拓展上仍然要虛心學習同行同業，切不可盲目自大，一葉障目，主觀臆斷。

管理處成立至今，自己一直在尋求角色定位的道路上苦苦探索。月度、年度銷量目標帶來的壓力造成自己較長時間處于偏重具體業務的工作狀態中，只把極少量的時間和經歷用在培養、引進新人上，也許這么多年自己一直沒有真正思考過什么是營銷，也許自己只是單純地把營銷理解為具體的銷售和業績的達成，而忽視了營銷的本質和重點，即如何打造一支抗壓能力強、戰斗力強的團隊，具體的業務做完了就沒了，但團隊一旦打造成立，尤其是團隊的某些優秀特質（如執行力、戰斗力、凝聚力等）塑造成型，那將是一筆無法用眼前短期業績來衡量的。而自己在這方面自覺就是一個小學生，沒有系統的去落實落地每一個具體的步驟，全憑自己的熱情在干眼前的事情，想起來了才去搞一下團隊的事情。

接下來要對管理處內部管理進行強化，一是對日常營銷工作紀律進行日跟蹤；主要是日報、簽到打卡、月度會議紀律、月度會議內容精準高效。二是區域內工程項目、客戶的內外部溝通協調制度。建立自己轄區內的工程項目內部報備制度，鼓勵有積極性、有資源的人員跨區域定牌，建立因相互協作達成營銷成功項目的銷量與利益公平合理分配制度。三是抽出專門的時間來引進、培養新人。制定適合新人、符合新人成長規律的人性化培養步驟，不拔苗助長，也不因噎廢食。

面對2023年以及以后的幾年，自己必須要提前對后疫情時代或者叫后房地產時代有清醒的認識和認知，經常深入市場和客戶掌握第一手的市場信息，準確把握市場機會點，規避市場風險點，而在這些方面自己必須經常跟總部領導和公司領導溝通學習，認真學習領會化建業月度會議紀要精神，來對自己進行取長補短、精進提高。