正所謂“下層基礎決定上層建筑”，我們從最大限度地適應市場經濟中起源、發展、壯大的，作為期貨分支機構一樣要最大限度地去適應市場經濟，機構再小也要有經營意識和經營能力，這是長足發展的基礎。圍繞利潤開展經營是我們的出發點和基本面，如此才能促進更大的發展取得更大的成就。去年我們取得了營業部分支機構成立以來最好的利潤指標成績，然而今年交易所政策一調整，我們的營收水準也大打折扣了，是不是說明交易所就是我們的下層基礎？儼然也不是，作為期貨公司的經營分支理應立足自身團隊，立足市場，立足客戶，所以市場、客戶、團隊才是我們分支的下層基礎，而交易所層面、總部層面那最多是分支機構最大限度地獲取利潤的因素之一。此外，公司也是在“責、權、利”確立了經營承包制，而有的同事是搞不清一些狀況的，甚至包括我自己，作為分支機構這樣的經營單元的第一責任人，我需要最大限度獲取緩沖空間，爭取面對客戶、面對市場、面對團隊做更靠譜的事。因此，我應該貫徹和訓練“自我驅動”這種精神特質，這是一種自律，一種充滿睿智的自律，不能“等、靠、要”，并一以貫之，打造“小而美”、純粹的經營單元和團隊體系。

我們有很強的分支也有很強的個體，卻很難打出一套集“制度、流程、協作、體系化”的組合拳；我們有過先進的試點開端卻難以為繼，不乏研投市場化、大客戶開發小組等，原因林林種種。疫情三年期貨市場規模體量翻了四倍，市場經濟這個“下層基礎”非常好，而我負責的分支經營單元卻僅僅勉強翻番，更要命的是我們分支經營單元的經營數據基數低，一比對其實我是遠遠落后行業和同行機構的，并且我是動用了更多經營機構單元“這張牌”，機構均/人均貢獻度過低，細細分析對比，作為大區經營單元的負責人，倍感羞愧。硬要在羞愧加幾個原因的話，其一，增量最大的私募機構業務、國債質押資金類業務、上市公司大型企業客戶的開發和服務等都沒有跟上；其二，部分異地的大客戶、企業客戶，因疫情防控導致開發、服務動作不到位；其三，自身產業研究、品種研究無深入、無持續、無協作，導致搞不定、搞不好大客戶。其四，沉浸式“擴張”，寄希望團結更多強的個體，結果可能是大而不強，行業的人才環境發生了變化而沒有更大限度去適應這種變化，做不到“專精特新”這樣整體的強大。我們過去的團隊還不能算真正的團隊，依然是強的個體組合，新年度從產業小組、各經營機構/團隊/個人單元“再出發”，梳理從“0”到“1”、小而美的新團隊體系。

大區管理上，引領、統籌、協調各經營機構/團隊/個人，提高整體效力，“最大限度”適應市場基礎、客戶基礎，這一點上，我仍有很多思考、困惑與挑戰；而在經營上，去挖掘新的強大的個體（包括個人、團隊、機構、新模式），是有機會在新模式創造更多的強的個體出來的，進而就是更多強的經營單元、板塊，這是符合我們“經營承包制”基本原則的，我們是擁有廣闊的市場基礎，我們有很強的自我驅動的經營單元個體，我是很有信心和等待捕捉這樣的發展機會。

三年的防控政策，從嚴管到放開，期間的“混沌期”，不過是區區半個多月而已！從清零到清“零”，從生機到生“機”，靜待花開。