今年進行的兩次服務滿意度調查，西安中財的名次均排在末尾，營銷機構對我們兩次比較靠后的評價絕非偶然。半年度的調查結果出來后，我們聯合供應、服務、倉儲相關部門進行了內部溝通與改進的梳理，但到年底后調查結果不升反降，這足以引起我們的警覺與反思。從業務流程上來講，營銷機構就是我們的客戶，是我們主要的服務對象。供應、服務是公司與客戶之間銜接的紐帶部門，這些服務性部門既要向客戶傳遞公司的政策又要匯集客戶的訴求，那么在這雙向互動的過程中，如何讓我們的客戶從內心深處認可我們的服務，并能從滿意度調查的結果中體現出來，需要我們去思考。從這幾年的人員建設來看，供應、服務部門有一批業務熟練的骨干與管理人員，這些人員對內熟悉公司的政策與流程，對外與客戶也相對熟知，但最終的結果卻不盡如人意。我想就是因為內外部的人員之間太熟悉了，導致我們習慣于用過往的經驗去對接客戶，以“不變應萬變”，同時客戶也熟悉了我們的服務的水平，雙方產生了一種微妙的平衡，而這種微妙恰恰是提升我們工作水平的絆腳石。對于管理者來講，我們需要打破這種默契，從思想上改變我們服務工作的舒適區，向做得好的基地學習，取長補短，把服務的質量再提升一個段位，沒有最好只有更好。

倉儲新的管理團隊接手部門已經有了一年半的時間，這要感謝公司的信任與包容，給了這個團隊這么長的時間讓他們去折騰、允許他們去犯錯。今年以來，部門更多的是圍繞著“賬實相符”這篇文章，內部通過不斷自盤、倉庫整理，外部門借助財務、企管力量不斷抽盤，讓賬實數據能不斷穩固在一定區間內。這也讓部門內部能認識到，只要堅持基礎工作的落實、不投機取巧，最終的結果總會好起來的。同時對于倉儲目前的現狀我們要很清醒：今年主要的工作更多的是補“賬實相符”這個短板，我們倉儲總體的管理水平與其它基地還有很大差距。完善了我們的短板后，明年我們要在各環節逐步進行精細的管理，比如關于用工效率問題，11月份我們把各崗位的用工數據進行了梳理，從數據來看我們的各崗位的用工控制明年一定有優化的空間，我們要把這些信息傳導給各區塊主管，各區塊的用工控制要算著做而不是憑感覺，這樣會倒逼著各區塊人員思考人員優化、流程優化等工作的改善。自知者明，認清自己才會有所提升。

一場危機下來，隨眾起哄的多，獨立思考的少；盯著風險的多，看到機會的少；有人隨波逐流，有人勇立潮頭。疫情三年，對我們的工作與個人生活的影響無法估量，我們的情緒會不斷起伏，會有無力、會有挫敗，但我們更需要有對未來的信心，信心源于我們乘坐的這艘大船在為我們披荊斬棘、踏浪而行，我們需要的是保持樂觀與堅定，不負當下、不畏將來。