2022年，正式接任胡處分管風險管理處的評審軋賬工作，在白總的領導下，作為集團典當專項工作組的成員之一，與三處室二中心協同并進，執行全廣角體系的典當推進與業務管理工作。總結歸納今年的工作，需要反省以下幾點：

一、評審的質量把關能力尚需提升，軋賬跟蹤和檢查的精細度要跟上。如武漢DD業務，在評審中對關鍵風險因素的警覺和提示是不夠的，廣角對企業的基本面把握過于樂觀，我個人在評審時易受影響，未能保持審慎和獨立，最終導致對客戶的實力判斷出現失誤。重慶XC業務，在評審時被業務的貌似清爽、客戶的偽實力所迷惑，在科室出具A類意見時放松大意，事后復盤，還款來源單一，無加固資產，我司融資金額過大，處室意見應明確提出降額度要求。軋賬過程中，對信托的放款也偏于樂觀，因為疫情的影響而忽視了對信托流程的跟蹤和深入，對廣角的調查跟進深度也沒有去督促和提示，沒有起到從集團層面預判風險和壓力點施壓到位的作用。

廣角調查是我們業務的第一道防火墻，科室評審是第二道防火墻，處室把關是第三道防火墻。我在處室的業務管理中，點上，對評審報告的質量抓得不緊；面上，對風險案例的教育和傳承做得不夠；流于表面的多，發聾振聵的少。究其原因，一是心態上有放松和懈怠，多多少少有僥幸心理，對風險的提示警示沒有做到持之以恒，堅定堅決。二是為了效率忽視質量，沒有沉下心去把業務研究透，匆匆套路評審，未能真真踐行中財文化“認真”的精神，沒有做實做細做到徹底。三是與廣角首席、五虎將的溝通討論不夠，對業務的轉化和服務意識不強，對我們業務模式的本質認識不深刻，業務評審的風險預判是要為業務而服務的，目的是轉化業務，盡量全面地預估風險，幫助廣角設計或加強方案，最終達到促成業務。需要深刻反省。

二、典當推進工作缺乏全局思考和深入，更多的是一個執行者而不是引導者。年初的時候，被領導委以推進廣角體系典當業務的重任，但毫無頭緒，不知從何下手。張總屢次點撥我，要把多年的實戰和評審經驗總結提煉出來，多從集團的層面，從上而下再從下而上看問題，為廣角體系的業務管理系統發揮作用。但因為性格和格局上的缺陷，我一直缺乏系統性思維和能力。典當業務模式的梳理與創新、典當主題視頻會議的舉行等工作思路都是在白總的指導下去推進的，做得再多，仍然局限在“匹夫之勇”，用戰術上的勤奮掩蓋戰略上的懶惰。自主性和深度的思考少，為做而做，不能“擋萬人敵”。今年年初，通過認真研讀重新學習總綱，看到“集團風險管理處負責對各廣角典當公司從業人員的考試考核，根據考試考核情況授予相應資格”這段話，才有了通過考試，有條件地放開典當業務操作權，把典當業務做起來的思路。經過一年的考試和實戰，年底盤點，這批有操作權的核心科長，70%左右的人員產生了典當業務，收入占比達到了23%，典當的資產質量未出現實質性風險。至此對總綱的高瞻遠矚和謀劃布局感到由衷敬畏和折服，因為抓住了核心科長這個典當操作群體，既可以擴大廣角操作典當的覆蓋面，還可以提升整個廣角體系的典當操作水平。回想自己加入中財多年，經歷過業務開拓、風險管理、后經營處置等多個崗位，可謂經驗豐富，但一直進步不大，確實是眼光和格局的狹隘以及能力的不足限制了自己的發展。

三、團隊建設工作欠缺大度和包容，部門協同工作缺乏全局意識。目前風管處共有5個業務科室，科室負責人5人，獨立主任4人。人員普遍為90后，全部具備本科學歷，年輕有干勁，積極上進，工作熱情高，團隊氛圍和諧，日常溝通交流充分，互幫互助氣氛濃烈。處室內部年輕人多，有想法的多，但我在如何調動他們工作的激情、豪情、才情上做得很少，管理上方式方法單一，寬己嚴人，用放大鏡看別人，用望遠鏡看自己。心胸不開闊不大度，過于較真，有時刻薄，喜歡抓住細節不放，批評下屬時高高在上，被領導批評時則心有不服，總之不能全面正確地看人待事，未能深刻領悟并踐行中財的“謙讓”文化。部門協同上，我始終有點“本位主義”，不是事不關己高高掛起，就是各人自掃門前雪，以為做好本職工作足矣。與其他部門的同事領導溝通時，就會不自覺流露出全局意識不夠強的態度。這也導致我在出差廣角時，對發現的問題容易頭痛醫頭腳痛醫腳，而沒有意識到表面問題背后反映出的是經營管理的實質。所幸后來在白總的不斷提點下，已開始正視自己的不足并努力改正。

進入中財20年來，人生最美好的年華都在中財，非常感恩中財帶給我的一切，使我能在杭州安家立業。歷任領導有鄭總、張總、梁總、樓總和白總等，都是董事會成員，才干卓識遠超于我，對我個人的成長幫助很大，從他們身上我學到了很多，慚愧的是由于自身的認知缺陷，工作能力一直沒有大的提升，對領導給予的機會沒能好好抓住，有負他們的期望和教誨。人生就是一場馬拉松，在到達終點之前，始終不能放棄，知恥而后勇，將是我前進的動力！