坐在桌前沉思，如白幕般放空了一會，方才執筆起文，到底是靜了時間，還是時間讓人沉靜，我想皆為有之。思路于是發散，回顧上半年的各個瞬間，是按計劃推動了事務，還是被原定計劃所反噬，我想也皆有之。因此，對不足失力、無為有憾之處反躬自問以自省。

在推進精益的整體初期，一再堅持認為在“效率、人工”的監督、調控、執行足夠健全的情況下，信息化是公司在各基地精益賽道中，實現彎道超車的大好機會：其前期鋪設使用的進程越快、使用的范圍越廣、參與優化的提議或人員越多，即越能實現其輔助生產的作用--為“效率的提升、人工的浪費控制”助力，直至6月份在進行安燈系統一、二期整體工程驗收時，我陷入沉思：

作為化建業第二個完成安燈系統所有生產車間主體生產設備、輔助生產設備全覆蓋鋪設安裝與使用的基地，其為我們實際生產效率的促進起到作用了嗎？

作為最初提議將安燈系統與GS掛靠，將生產設備有效運行時間進行監控的基地，其為我們實際產品切換周期的縮短，過程異常的減少，開機效率的提升起到效果了嗎？

作用和效果肯定是有的，但也是有限的。安燈系統作為一個信息化平臺和生產輔助工具，終究是一個載體，直觀能解決的主要還是溝通的及時性問題、流程的合理性問題、數據統計的便捷性問題。目前接到各區塊的需求與問題反饋中：溝通及時性問題解決的同時，衍生了具體問題點描述不準確的問題--呼叫方未對上報問題項進行維修歸類或空填報修問題描述欄，導致響應方無法直觀了解具體問題點，仍需現場再次對接了解；流程合理性問題解決的同時，帶來了流程執行時效性不對等的問題--生產車間報修時，針對輔助板塊響應要求及時，但生產車間確認往往不及時；數據統計便捷性解決的同時，往往忽略了數據本身存在的意義--未周期、規律、系統性的對后臺系統內數據進行處理、分析，從而指導生產。

安燈系統的底層邏輯設計還是在TPM體系框架下，聯合生產、設備、模具、質檢等多個板塊，以提升設備時間效率為目的，重點減少產品切換停機時間和異常停機時間，“急生產之所急”，作為促進生產的有效信息化工具卻受反噬，我認為可做優化有下：

一、關于報修仍需現場對接的問題

核心還是員工反饋信息是否準確、全面的問題：1、可對近一年的報修記錄類型進行提取歸類，聯合設備人員面向使用人員進行現場培訓，引導歸類報修及具體異常描述填報，加強雙方互知、互信。2、引導員工技能素養提升，提升異常發現的敏感性和報修操作的規范性，減少對于異常存在的容忍度，從而提高異常處理效率。3、歸類報修、具體異常描述填報之外，增加維修部位照片上傳功能，從系統流程優化的角度，加速員工之間的信息流轉與交互，多元感官的進行反饋與接收。

二、流程執行時效性

基地上半年平均響應及時率（落實執行主體責任）為96.6%，平均確定及時率（發起執行主體責任）僅為54.9%，了解其他兄弟基地也基本表現出此趨勢，抓頭放尾現象嚴重。核心還是各執行主體意識層面的問題：1、信息化的有效落地，需要作業的標準化設置和規范化執行有機結合來培育沃土，需要管理工作的落實有序、執行有效來夯實基礎，所以各區塊、各崗位的職責明確，作業流程規范化是前提。2、形成雙方反向監督管理機制--呼叫響應及時由生產班組監督設備、模具、質檢等輔助板塊班組響應執行時效；完成確認及時由設備、模具等輔助板塊班組監督生產板塊班組確認執行時效，引導實事求是、公平公正的聯合工作氛圍，提升員工主體責任意識。

三、數據的處理分析

核心還是機制建立及數據真實、準確、有效性的問題：1、依據現有生產指標考核計算邏輯，匹配生產指標實時數據頁，在化建業各基地實時進行直觀展示，統一口徑的同時，規避數據需二次處理方可接收、了解，減少管理數據被“隱蔽”的問題，全體人員作為第三方實時監督生產、設備、模具、質檢等各板塊主體執行落實情況。2、嚴禁弄虛作假，各操作使用人員按各自職責“發起-響應-完成-確認-開機”，由每后一道流程執行者監督前一道流程執行過程，并確認完成結果。3、不同階段收集數據統計優化需求，按需求重新評估、設定數據采集邏輯，反饋進行漏洞修復、功能增補及系統升級，貼合生產需求，減少數據的人為修改與干預。

網絡時代的弊端就是信息流量過于迅猛，這個時代同樣也要求企業向信息化轉型以進行數據整合，但是大量的系統使用及被動式的信息接收，泥沙俱下，反而人最終就變成了信息接受的容器，淡化了思考的能力。還是存在推進過程中未結合實際情況適時調整的反應不足與認知不足，合抱之木，生于毫末；九層之臺，起于累土；千里之行，始于足下。

吾日三省吾身！誠實、認真、謙讓！以上為我的個人反省，僅是一些淺薄的個人理解和感悟，懇請各位領導與同事批評指正！