還記得2019年寫反省時的無助和無奈，遭遇到前所未有的危機和腹背受敵的我，以為那就是人生的最低谷了。當時雖身陷泥濘，但感否極泰來，未來必可期！而2022年春節之后的100多天里，卻顛覆了我對低谷和變化認知。隨著行業拐點需求，開發商紛紛暴雷；疫情還在輪番肆虐，人心已過度惶恐；社會接近停擺，經濟失速脫軌；俄烏兄弟鬩墻家破人亡，國際環境烏云密布。市場環境，行業環境，社會環境，國內環境，國際環境變幻莫測，遠遠超過了三年前的預期，負面影響的廣深讓我重新審視過往，不斷刷新認知。

十多年來大酬賓，后酬賓時代，小酬賓的相對固定模式。讓我養成了順其自然跟著感覺走的習慣，就像春夏秋冬四季更替，春種秋收，周而復始。而今年大酬賓后的后酬賓時代的市場變化、需求變化，讓我的認知變得無所適從茫然四顧找不清方向。化建業高瞻遠矚的小酬賓順應市場變化更有針對性，而我和我的團隊的認知還停留在高舉高打，顧頭不顧尾的膚淺中。需要反省和總結的五月份的自以為另辟蹊徑，最終成了此路不通。這是認知的偏差導致政策沒效果，就像拳頭打在棉花上。

這兩年來福建市場在逆境中突出重圍，并總結出一套行之有效的招新人、廣布點、做氛圍，擴規模、樹品牌、求發展的快速提升基礎市場的方法，陳總也多次在不同場合宣講成功經驗。但我因為認知不足，對此有所聞無所思更無所為，仍然一成不變地用自以為有效的方法去理解市場，結果自然在新后酬賓時代的階段一無所獲。

讓我認知改變的是一月份陳總到六安主持的座談會，繼年會開宗明義闡述化建業工作思路后，更具體更直觀更系統地改變了我的認知。讓我們的認知從做銷量做生意向做市場做品牌轉變，半信半疑地改變了具體的工作方向就是運營配送中心模式，半知半解盲人摸象一樣地出臺文件，初步明確了運營配送中心作為未來的主要工作方向，并對運營配送中心建設的基礎投入用文件的方法進行認知。由于自己的一知半解，在運營配送中心的推進過程中，也出現因思路不清晰導致的事倍而功不半的問題。比如運營配送中心的場地選址對于引流的考慮就不完整，對于運營配送中心的定位也模糊不清，對于運營配送中心的人力投入理解不足，導致戴志文建設的南昌運營配送中心就由于前期市場調研深度不夠，倉促上馬，結果因為現有條件啃不動南昌零售市場而一百多萬的投入幾乎沒有產出，最終影響了南昌機構的信心和發展。

三月份帶著學習觀摩和一大堆問題求解的目的，組織湖北和江西的管理機構和骨干機構去福建學習取經。先后座談講述解答并現場觀摩了福清、東山、饒平、同安等運營配送中心先行先試摸索出來的經驗和真知灼見。成功先行者的現身說法和學生的耳聞目睹，加觸景生情結合自身市場特點的思考，讓本次學習觀摩很有效果。戴志文趕回江西后召集骨干機構連夜開會，確定修水、鷹潭、進賢為試點區域，九江李振率領團隊三天就落實了修水運營配送中心場地。啃不動南昌的新人們在進賢很快進入工作狀態。福建學習觀摩讓我對于運營配送中心建設的認知更加豐富，發文補充完善了運營配送中心建設的條件、場地、人員、體系等。第一階段為招人、練兵、做氛圍。第二階段為跑動、布點、做品牌。第三階段為補充、完善、建體系。第四階段為規模、盈利、大發展。總結的這四個階段基本把運營配送中心發展不同階段的重點工作提綱挈領地提煉出來，也能提高營銷機構對于運營配送中心建設的認知。

通過貫徹化建業疫情不停步，困境尋突破的指導方針。在對119名新人的培訓拉練中，在臨大路、前店面、后堆場的選址中，在門頭效應大于一切等等摸索中提高認知。用新人培訓拉練去提高團隊建設，用不斷探索運營配送中心模式去拓展渠道網絡建設，用以門頭為主的廣告形式去提升品牌建設。以此提高團隊對于未來市場發展方向的認知，是提升執行力的有效方法。

黑夜盼天明，困境尋突破。需要反省的是這半年的認知從被顛覆到迷茫，再到半知半解，一知半解，最后到逐步清晰，是通過一路摸索不斷踐行才堅定信念的。對比直轄總部在福建市場的探索中前進并突圍成功，我缺乏對身邊事物的觀察和對問題的深度思考，也缺乏對困境中尋求突破的意識和勇氣，更缺乏對于變才是不變的認知。

順應變化，勤于思考，提高認知，堅實步伐，勠力前行，積沙成塔、秣兵厲馬。為實現逆勢超越而堅定信心，厚實基礎，厚積薄發；不斷思考中財文化和生產力的辯證關系，利用中財文化去激發認知的無限潛能。