1. 日常辦公制度貫徹不嚴。和大家相處時間很長了，同事們也都和兄弟姐妹一樣，有時候也不免滋生出一些“與人方便，自己方便”的思維慣性，在制度的把握上原則性不強。比如打卡這件事，公司制度留有一些余地是因為每個人都難免有點急事或者疏忽，是企業賦予個人的人情味兒。但是不知何時，連我自己也把余地當成了制度的一部分，理所應當去占制度的便宜。同事之間相處融洽是好事，但是公司畢竟是團隊，是事業，需要有凝聚力和戰斗力。如果連起碼的紀律都無法保持，也就不用談事業，談成就了。旅業同事們默契協作多年，對于制度和紀律的重要性應當都是理解的。相信紀律問題今后不會再需要張總反復強調了。

2. 加強企業文化的宣貫。這也是張總談了很多次的問題。還需要找準問題所在，對癥下藥。在和酒店同事的溝通和相處過程中，我也有所思考。我相信本質問題不是大家無法領會企業文化的書面意思，最關鍵的還是執行中往往是領導本位，而不是核心利益本位。領導本位的意思就是領導關心和提出的問題優先解決，領導著眼的點我緊抓不放。但是領導之于下屬，必定是提綱挈領而不可能面面俱到的，不然領導也不需要下屬了。領導關心A，不代表B不重要。但實際工作中卻往往能發現領導關心A，我就舍B而抓A的情況。這樣的工作，因為你的主觀想法是服務領導而不是服務核心利益，所以你始終圍繞著領導的意見轉，你舍棄了主觀能動性，自然少不了問題的反復，漏洞的發生。反映在領導的眼中，也自然就是一種困惑：你們怎么還沒成為中財人？

所以可能真正對癥的手段，不在于我在你耳邊講了多少遍誠實、認真、謙讓，以中財的核心利益為工作出發點。而是要積極和運營部、開發部配合，從實際工作中發現的問題入手，告訴大家什么樣的行為是符合企業文化的，什么又是不符合的。長此以往，才有助于塑造人，改變人。