關于產銷銜接：上半年產銷出現了問題，使得生產、供應等內部工作處于緊張的狀態，一方面由于營銷酬賓制度的改變，由先前的酬賓總量考核轉變為出貨速度考核，導致實際出貨量較原來增長較多。另一方面由于出貨考核政策的月度調整，導致內部準備應對時間不足，雖基地在年底庫存等方面做了準備，但不足以應對變化，這點在總產能與庫存不足上得以體現。其次，福建市場的增長快速（57%）超過預期（35%），且市場產品特殊，擴口機等產能同時出現瓶頸，給市場供貨造成影響。在四月底與陳總走訪福建市場時，缺貨造成的影響遠比內部反饋所獲得的信息要嚴重的多。陳總出于缺貨的系統性原因考慮，再三強調內部不宜因此事進行追責，我想供貨問題既然給市場造成了較大的影響，總得有人負責，即使這類追責不足以挽回任何的市場損失，但事后追責反思更為重要，后來還是在基地領導范圍內進行了追責與反省。我想如果去年底能多些預案，多些考慮，做到一定程度的緩解與改善還是完全可以的。

關于質量管理：上半年出現了幾次系統性的質量反饋，造成的損失雖不大但還是涉及了較多的市場機構。分析原因，很多時候我們總認為說過了，制度規定過了，發文學習過了，應該能做好的，但往往問題出在應該會做好的地方，當你的要求在高點時，而問題卻在基礎的點上出現紕漏，我想更要補的是基礎工作的短板。當要求工作責任心與職業操守變成了要求很高的時，我想回過頭來管理還是要從基礎的，細小的事情做起，做實做細永不過時，猶如“誠實、認真、謙讓”永不過時一樣。基礎的管理水平往往可能在不起眼的地方表現出來：如車庫的電瓶車擺放是否井然有序，車間公共的衛生間是否干凈整潔，設備下是否漏水漏油漏氣……其次，我們所認為的與機構認為的存在偏差，我們一直認為在不斷改進我們的產品質量，也自以為給機構提供了基地間最好的產品，而機構一直認為我們沒有改進他們想要改進的地方，我想pe波紋管產品的提供上就體現了這點。滿足客戶的需要才是我們存在的唯一價值與理由，我們所有的工作必須圍繞客戶的需求出發，我現在能體會為什么華為這20幾年來只有一個理念：客戶需求導向，為客戶提供完善和及時的服務，正是這一樸素的理念造就了一個卓越的高科技企業。

我想在產銷銜接上能有個較好的平衡，在質量與服務的提供上更注重以客戶的需求為導向，在管理上從細處、從實處著手，梳理系統性，研究合理性，重新塑造員工的工作責任心與職業操守，衍生公司定能再上個臺階。