今年下半年的工作重點除了日常的招聘工作之外，還加入了關于企業文化入職培訓及集團基綜處室科級企業文化交流的工作。在以往的工作中，我的工作重心更加傾向于招聘，培訓工作確實投入的比較少。通過這段時間的工作，自己也有所反思，之前被忽視的培訓工作是自己工作中的缺失。

之前看衛哲的新聞時，他有提到一個剛入職阿里時的小故事。他作為總裁剛加入阿里時，和馬云交流確定自己的權限。衛哲問馬云：我批多少付款，需要確認一下？馬云讓他自己決定，如果吃不準，一百萬找他也行，一個億找他也行。這話的意思就是——我信任你，財務完全授權。但衛哲剛剛走出辦公室，就碰上了當時的首席人力資源官彭蕾。彭蕾告訴他：財務上完全授權，但是你還不能招人，你沒有招聘權。為什么？衛哲在百安居當中國區總裁時，管著三萬多人，當時的阿里才三四千人，怎么就不能招人？因為你是跨行業來的。即使你是互聯網的，也還不清楚阿里要招什么樣的人。想要招人，先看三場老阿里人是怎么做的。看看問什么問題，有什么樣的標準，如何判斷和打分。不僅看，還要說。阿里招人有什么不一樣？為什么不一樣？每場都要回答，每場都要答對。然后，自己可以試著招三個人。旁邊還是有老阿里人盯著你。面試完，再復盤，哪些角度和方法，是不對的。總而言之，你要招的人必須是符合阿里文化的。

為什么那么強調企業文化？因為文化是員工認可公司管理制度的基礎。如果價值觀相同，員工可以在此基礎上去履行自己的職責，但是如果價值觀不同，不僅要在心態上不斷去調整他，在做事上的要求布置上，也會費心費力，事沒做好，他會找非常多的理由，說企業制度不行，企業薪酬不公平，企業客戶太刁難等原因，千理由萬原因，就是不會從自身的角度去反省。另一方面，如果員工和企業觀念不同，產生糾紛是遲早的事情，到時候企業還得面臨勞動仲裁，支付補償金，除此之外還需要再次去物色合適的人員來替代工作，折騰一番最終回到原點。

因此，有時會主張從原有員工中去提拔和培養，這樣一方面是因為員工穩定性已經得到驗證，另一方面員工也熟悉了內部的工作環境和工作要求，上手起來會容易很多。當然除了由自己內部員工來進行輪崗或者培訓后升級的方式來挖掘員工的潛能外，采取對外招聘也是必要的手段，因為公司需要有新鮮的血液，不斷發展需要新鮮的力量來促進。

在明年的工作中，應該把部分工作精力放到培訓上，不僅僅是新員工培訓內容的更新，還有對已在職的老員工的企業文化交流，是審視自己進中財時初心，也是對文化的一種傳承與感染，讓周圍更多的人感受到中財的文化氛圍。如果說，用是核心、招是基礎、培是保證、留和引是升華。那么“招聘”是以補充人才為主，企業人員有離職，就得通過招聘新員工將空缺崗位補上。在新員工的招聘上，需要符合一定的條件，并不是任何人都符合；“培訓”則是以挽留人才為主。企業通過招聘，把人才吸引進來，再有計劃、有目標的進行培訓，培訓結束后留下來的人在工作能力上、企業文化認知上會更適合于企業需求。現在越來越多的企業傾向于培養人。源于團隊建設價值感的認同，入職的員工必須價值觀能和企業達成一致，這樣才能最大限度的產生團隊凝聚力。

以上為個人這段時間的反思。