作為一個管理者，在管和理方面還有太大的提升空間，想把車間管理好，不是說出現一個問題就解決一個問題，這樣永遠都只是在補漏，而應該是先梳理再有針對性的管，減少甚至避免問題的發生，這樣才是真正的管理。就拿設備保養舉例，飛機為什么沒有那么多故障、意外，說明別人是將工作做到前面，先對每個點進行梳理，再針對性的對每個點進行管理，定方法，定周期，定考核，定改進，這樣才能將問題發生的幾率盡可能降低，工作才能更好的完成。反觀自己，在管理上不盡人意，車間的整體工作雖然有所進步，但是過程中仍然出現了很多的問題，讓自己焦頭爛額，主要根源在于缺乏梳理。

1、人是第一生產力，無論你是什么崗位，從事什么工作都離不開人，尤其是有技術或管理專長的骨干人員，而我所管轄的PVC管道車間,從去年六月接手到現在，這個區塊又培養出多少名技術人員呢？又有多少名骨干能獨當一面，擔起其應有的重任呢？細細想來甚是慚愧，雖然車間中間也安排了技工的幫帶與培訓，也有幾名新員工通過幫帶基本適應到了機頭看線崗位，但給我的感覺總是提心吊膽，總要時刻對他們提醒一定要注意產品質量，千萬要防止漏檢出廢料，光從這一點就能讓我清楚的感受到目前車間班組力量的薄弱，這與老基地隨意一個看線技工就能正常開停機這一事實還相差甚遠。在實現生產的過程中需要有各種不同工種、不同崗位人員的共同配合，其中的核心在于班組骨干人員，骨干人員的多少直接影響著我們的指標，這也不得不促使我們有一種人員培養的緊迫感，爭取在下半年通過人員幫帶培養氣氛的調動，到中間過程的密切關注與跟蹤，再到最后的考核與選拔，樹立標桿，形成一種能學、肯學、愿學的良好氛圍，以促進車間整體技術力量的提升。

2、執行力，這一點我是需要好好反省的，先不說班組如何，在我自己身上也是顯露無疑，對領導安排的一些工作，雖然也在做，但總是因為一些微不足道的理由而一拖再拖，事后細想這對人的信心的影響是很大的，也是對自身工作能力的一種否定，為何其他同事能及時完成，而換到我自己就只能做到這個程度。同樣，在班組里也存在類似的情況，如要求各班注意開機檢查、生產過程中產品質量的把控、模具安裝保養與裝模等方面的規范性，但事實結果總是不盡人意，總有意外在一次次不斷地發生，這說明班組的執行力方面還有待進一步的加強，但如何加強？采取何種措施來確保執行力度這是我需要理清思路，明確方向的。

3、做事拖拉，這一點是我在工作當中經常犯的錯誤，對領導安排的事情，沒能在第一時間做好規劃與預期，也沒能在第一時間去及時處理與解決，最終導致被動的局面。仔細分析，并不是我不愿去完成這些工作，更多的是自己在應對車間指標、質量、現場、人員等問題時被一些具體事務困擾，也有是因為自己的惰性，而遺忘或拖拉，這就是所謂的揀了芝麻丟了西瓜”，力氣沒少花，卻沒使到點子上，效果當然是在意料之中了。