2019年是個變化年，既是市場快速蛻變的一年，也是內務職能調整的一年。圍繞年初的既定目標，我們逐步推進，從過程看，比較痛苦，從結果看，需要總結的地方還很多。

借GS上線的東風，我們針對經銷商和業務機構反饋的制約點，重點解決兩項：一是順著公司流程看瓶頸，比如制單環節通過網報形成擴口，手工接單改為系統接單，轉單由傳真改為系統，基地內勤人員增加，跟單由電話聯系調整為系統跟蹤，發運產品信息可查詢，賬務核對由人工調整為系統比對和人員復查。二是努力縮短營銷與工廠的距離，增加機構與基地的直聯，減少中間環節，減少信息傳遞時間及丟失，大大提升整體的運行效率。三是簡化流程，在可控的范圍內減少了上海公司的環節，爭取做到第一時間處理，速度提升，差錯減少。

問題與改進

1、整體發貨計劃性不強，后期將收集上海與基地各類銷售及供應需求，定期合并比對并向各基地下達備貨需求。

2、理順流程仍是后期重點，減少人為干預，增加資料物料網報，增加定做網報，增加發運環節信息分點通報，總結市政管道基地自提的優劣，嘗試客戶自提。

3、理順信息流的過程控制，及時準確。