西南管道今年相較于前幾年的增長率有個明顯的差距。市場沒有變化，人員沒有變化，政策沒有變化，我在反省到底是什么導致了增長率的變化？或者說就西南管道的綜合水平目前銷量就是瓶頸。總結與分析過后清楚地認識到：目前下降和不增長的單位可改進地方很多，也并不困難；即便目前增長的單位也還存在很大的問題，可增長機會很多。最終的我自己的結論問題應該是出于兩方面。

一是對管理處的要求不夠。首先是任務下達的時候過多的考慮其存在的困難，而忽略了不增長才是最大的問題所在，一切要求首先考慮的是增長和發展要求，自然目標也需要符合這一規律；對管理處負責人自身的能動性抱有過于樂觀的態度，管理處負責人的作用不能以一當百，也得以一抵三。就我總結，目前我們的管理處能夠在一線發揮較機構更大能力的不超過半數，有些時候我考慮這一點會不會是導致增長過緩的最大問題，西南管道目前絕對達不到可以自然增長的市場氛圍，就目前的競爭環境來說，很少有廠家能夠做到。我個人理解，以后的每一份市場都是要拼搶回來的，而我們的中間力量——管理處負責人只起到傳聲筒的作用是遠遠不夠的，對于管理處負責人的要求也是我這次發現的應該最重視的一環。

二是整個總部缺少對市場階段的認知以及相應的要求。具體就是市場在零的時候我們應該做什么，到了100萬的時候我們應該做什么，并且這種動作是必須做到位的，或許可以微調但方向必須符合總部要求。前幾年總部大力開展零售，培養了一堆100-300萬的機構，也開發了相當多的經銷商，但這幾年機構和經銷商同時進入緩增長或不增長，細究原因是機構在開發初期自營，到了某一階段（上面說的100-300萬）不舍得找客戶交出去，把自己的角色從一個市場的開拓者轉變為小配送商，這在我目前的隊伍里絕對不占少數。對這種問題是不能期望機構自己轉變的，只能行政命令，只能依靠管理處強硬的手段來改變現狀，否則機構根本沒時間也不會主動的去開發新的市場，尋找新的渠道。長此以往，所有的增長只是空中閣樓。

2020年對西南管道來說是改革年，改：是改正管理處負責人的作風，要從管理者轉變為市場開拓的一線人員；革：要革除那些做小生意的機構，不聽勸阻不找配送商接手的自己離開隊伍去做經銷商。只有做到這兩點，我想西南管道才能在目前的困境走出來。