很快又到年底了，回顧這半年感覺時間過得很快，還沒有做什么就一年過去了，走過了有成長，在成長過程中有反思感覺有太多的不足需要改進。

在經銷商管理上我對客戶的把控不到位，比如年初開發的陸總，剛開的時候我沒有給他定好規矩，希望通過培養慢慢成長，正因為我沒有要求他所以接下來他一直要求公司一會廣告一會人員一會要求總代的，就是一個接一個，后來我覺得不對開始要求他銷量，團隊、倉庫、水工開發、分銷開發、門頭覆蓋，他接受不了了，他覺得我在為難他。之后我反思，如果我在一開始就要求他，給他定規矩，他要做什么才能得到公司相應的支持他也不會亂要求，要求自己在開發一級的時候要選好客戶，要讓他知道到規矩，知道在市場開發的時候他需要做什么，我們要做什么，他們做到什么樣的付出才能得到相應的公司投入。做業務我們不能太被動當然也不能太強勢，一定要把握好度，一定要在開發時就告訴客戶，想做一級你付出什么，準代理你得干些什么，不能自己沒有投入就要求公司或者要獨家經營，什么都可以談但有門檻，讓客戶知難而退。

分銷管理上也很差，首先沒有做好價格管控，ppr價格很亂，我沒有勇氣要求分銷統一價格怕分銷退貨，因為我們ppr分銷很少。其次沒有簽訂分銷合同，對分銷沒有約束的抓手，沒有管理分銷的工具。最后沒有走到時時監督分銷，通過價格牌和三聯單。回想競品偉星通過返點要求分銷進他們的新品（凈水、防水還有高價線管）我沒有找到管控分銷的抓手。

在水工管理上，我們承諾給水工的返點但很難落實，錢在別人手里都是很難要到的，如果我們統一定的返點由市場部發肯定是到位的但是一級或分銷就不一定的，前期為做市場可能會給后面會找很多原因（業務是他們介紹的、業主找上門的等等）讓水工不在相信我們，有水工就直接打電話給我所沒有以后之類的話對我來說是多么大的打擊啊。所以我一直認為水工返點一定要公司剝下來由公司發放。否則很難長久執行。

在人員管理上我做的很差，人員我們要慢慢培養，要讓同事趕到關懷，覺得屬于團隊的一員，沒有歸屬感他們是做不長久的，換位思考，我如果在公司一直被排擠我也是干不下去的所以要關心同事的成長，要讓他們有成就感，覺得在進步，總之帶人是一門學問，我還需要學習和摸索。我會用心帶好我們的同事，一定要在他們成長的這個階段他們需要的角度去給與他們幫助。

在接下來的工作中我會對之前自己感覺到的不足做深入的反省和糾正，當然在接下來的工作我也一樣還會走彎路但初心不變，我相信在中財的平臺上能做更好的自己。