零售過了“前三年打基礎”階段，要進入“中三年求突破”階段；前三年主要建立了一個能基本運營的零售體系；打造了一支能基本操作零售的隊伍，架設了一個基本能賣貨的零售渠道。但是要突破必須在此基礎上找出或者創造優勢突破。為此對2019年工作做反省如下：

反省一：渠道的自主運用能力不足。

現有渠道經銷商數量不少，規模比較小，自主運營能力不足。造成經銷商和市場部人員的功能重疊。市場部人員承擔著渠道開發、終端開發、品牌執行工作，經銷商像個衣來伸手，飯來張口的嬰兒，市場部成了保姆。突破的方向是市場部人員要從保姆成為教練，教導經銷商進行渠道開發、終端開發、品牌執行。市場部人員的工作要調整到渠道管理、終端管理、品牌管理的職能。二個功一上一下，相互銜接，不重疊。突破的重點指標是經銷商招聘業務團隊，零售要打造經銷商業務團隊，從市場部狹義團隊擴大到經銷商的廣義團隊；壯大“中財人”規模，廠商一體，踐行“參與者有利可圖”的中財文化。

反省二：終端的持續推動力不足。

2019年上半年借助的酬賓之勢，終端推動有起色，但是下半年增長乏力，沒有持續突破。一方面試壓體系復雜水工難以接受有一定的關系，另外掌握水工的工具不夠有力。最關鍵問題是人員銷量導向嚴重，和銷量直接性稍微遠的節點工作的沒有積極性。而我在體系推動方面不力，考核和管理不力。日后要完善工具和試壓系統。另外加強終端的考核和管理。同時加強“財工會”的建設。

反省三：標桿市場的示范性不夠。

行軍打仗考靠先頭部隊，市場推進靠聚焦突破，建立橋頭堡，樹立標桿。僅有的標桿曾有“量”的耀眼，而忽視體系建設最后“量”也不再耀眼。沒有建立有效的契約鏈和價值鏈，沒有持續良性回轉的銷量，體系在傳統和零售不平衡的價格體系沖擊下渠道和銷量下滑。前車之鑒，當為其他市場敲響警鐘。其他幾個重點市場的進攻，還有個別沒有沉下心來將體系和銷量齊抓。沒有找到癥結，開不好藥方做不好方案，做好方案的找推動點落地也慢。資源轉化為市場推動的能力不足。造成先頭部隊跨不過瀘定橋，整個部隊在河岸打轉。日后緊盯聚焦突破重點市場，建立榜樣，為整體推動提供樣板。

反省四：專業市場的建設不夠。

關于專業市場，前期對全體零售人員宣傳一遍，效果不好。要反思，主要原因是零售人員的思維是線性思維，要打陣地戰；專業渠道營銷人員的思維是點式思維，要殲滅戰。思維和工作方式不一樣，零售剛上手，很難轉手做專業渠道。后期設立專業市場部，調整到專人專做，零售人員專做零售、專業人員專做專業；要有一定的區隔。但是時至年底，收效甚微。日后潛心專業市場部一線建設，為攔截市場變化做好基礎。

以上四方面反省，作為明年突破的四個方向，為中三年做好基礎。