回顧2019年，有以下二點需要作出深刻的反省：

一、渠道人員不能有效的退出

粵東市場主要以渠道分銷為主，由于一開始發展經銷商是以縣（區）為單位，造成了粵東的經銷商客戶整體上實力和能力比較偏弱，特別是經銷商的渠道分銷網點的“開發與維護”功能嚴重殘缺，讓市場推進工作非常的不理想。前期，為了彌補經銷商分銷網點開發與維護的“功能殘缺”，讓市場推廣能夠順利的進行，粵東市場不得不增加人員，去主動承擔原本由經銷商負責的分銷網點開發與維護。我們這樣的做法，確實在一定程度上吸引了部分經銷商，并有力的推動了南財在粵東地區的成長，產生了一定的銷量。而隨著市場的發展，我們不知不覺深陷渠道市場的“泥潭”，經銷商完全依賴我們，形成“我們在干，經銷商在看”的結局。更可怕的是，導致粵東團隊所有人員再也沒有其它精力和時間在工程市場和市政市場上有所作為。粵東在渠道布置的營銷人員，不能有效的退出，是粵東渠道市場當前最大的問題，也是這幾年粵東渠道市場沒有增長的根本原因。我作為粵東市場管理者，不能在制度設置上讓渠道營銷人員有效退出，這是我最大的失職。如何為經銷商培訓業務員，并讓這些業務員接手渠道市場，并做好分銷網點開發與維護，從而讓渠道營銷人員有效退出，將是我2020年的主要工作之一。

二、確定方案不能有效的執行

渠道市場必須以PPR產品為核心，而南財PPR產品在品牌影響力不足和產品特色沒有的情況，只能依靠“服務”來贏得市場，所以，我一直強調“有特色的差異化的服務”的重要性，并不惜花重金花精力去完善PPR產品的整體服務平臺，并自信方案和平臺超過同行。然而，方案和平臺定出來后，最終結局卻得不到有效的執行，很多市場區域依然在靠傳統的低價產品和高價客情去和對手競爭。2020年，必須讓粵東所有區域嚴格的執行和落實PPR產品的配套服務，進一步推動南財PPR產品在粵東地區的發展。