一、資料倉庫的推倒重來。

　　營銷資料倉庫的人員變動是我上半年工作的重要痛心之處。但這不是偶然，這是客觀事實、路徑依賴與個人意識共同作用下必然結果。客觀事實來講，資料倉庫這兩人的工作確實優秀，從服務部3個半人管理到兩個人完全撐起；賬實相符率近兩三年基本都是100%。另外一個扎心的事實兩個人的工資基本也是同年入司人員中最低，尤其是與原采購下屬其它倉庫人員相比。與其它基地相比，我們基本是化建業唯一一個既開單、下單，又負責產銷調貨，更不要說實物收發存管理，完全就是一個小的、老的供應部；他倆經常給我嘮叨這些事情，我也給公司新、老領導們陳述與辯解過這些事情，可是徒勞！這是歷史的選擇，一旦選擇了接收，就很難更改，這就是“路徑依賴”原則。至于薪金待遇我能給的，都優先考慮資料倉庫，可是無法扭轉他們的個人意識，當然對于資料倉庫的事情潛意識上也是不耐煩。去年看了一部電影，講的是香港金融體系的故事，當A博士無法改變即有黑暗的事實時，最后選擇了同流合污，推波助瀾，將市場推向崩潰，讓政府重新洗牌接收市場。給我的啟示也是，當你無法改變現有的人和事，要么順從、要么推倒重來，我選擇了后者。這兩年倉儲部工作算是順風順水吧，感覺進入了舒適區，藉此機會，厲兵秣馬，重整旗鼓，開辟一條新路。

　　二、做有情的領導，更要做無情的管理。

　　正如前面所說，個人感覺進入了一個高臺和舒適區，與剛接手倉儲部相比，少了些銳氣與武斷。尤其是對工作多年的老員工，有太多的記憶和忍讓，暫且稱為感情。因此，對于他們的犯錯，犯驢，表現更多的無奈和包容。慢慢的，由法治變成了人治，人人變得慵懶，缺乏激情與新鮮感。如何做到無情的管理，于我而言，就是要重樹制度，以制度為綱，重新梳理流程與標準；以結果為導向，放手放權，少摻雜個人感情。總之，我要帶領大家用1~2年時間進入二次路徑選擇的下半場。

　　三、關于認知折疊。

　　二戰期間，午餐肉為美國打贏二戰立下汗馬功勞的。午餐肉的本質到底是什么？他本質是把畜牧業、食品加工業、食品化學、物流供應等多個領域，解決各種問題的方法，和一個龐大的認知體系，全部封裝進了一個罐頭里，大大降低了問題的復雜性，這就是認知折疊。同樣智能手機的發明也是人類認知折疊的具體表現。

　　想象一個場景，一個幾萬年前就時代的原始人，穿越到了今天。他看著我們手里拿著那個手機，再看看自己手里的那個粗糙的石頭。樣子也差不多，大小也差不多。唯一差別就是，手機里折疊了太多的功能和認知，這就是我們之間無法逾越的鴻溝。

　　提升后端的復雜性，降低前段的復雜性，這種認知折疊，是人類文明進步的真實過程，也是我們檢驗工作、思維的重要標準和方向。