很快，半年度反省的時間了，內心里來講，半年中不僅一次在反省上半年的工作了，今年也是我進入到中財以來壓力最大的半年，尤其是產銷壓力，總結來說，在壓力中有提升，但在高壓力下，也暴露出了更多的不足，總結反省如下：

　　一、關于部門內產銷的系統性梳理

　　作為型材生產部門今年確實感受到了切實的生產壓力，面對型材生產日益多樣化、復雜化、訂單化的生產模式，車間、班組、員工的勞動的強度也增大的同時，營銷機構與客戶對于產品質量及供貨速度的要求也越來越高。原先的部門與車間的排產模式已經有點不適應，在上半年在整體銷量大于產能的情況，對于產能的有效提升措施及快速反應應對方面的有效性不夠。因此從4月份開始逐步提升生產開機周轉率，不僅僅是生產指令考核，更重要的要保障產銷的流暢性，模具、設備排產，科室協助開機，改變開機模式等。

　　二、關于基礎管理工作體系的建立

　　去年產能轉移及新產品的投產后，部門的基礎工作管理體系開始有所滯后，從年前生產轉淡開始組織車間基礎管理提升的相關工作，包括推動設備保養與維修、配件更換，模具異型水路清理，方便員工操作的技改改造，前崗位員工技術培養等，從上半年來看雖然取得了一定的效果，但是距離心里目標還是有較大差距。其原因在推動過程中思考的較少，方法不是太得當，效率沒有能夠體現出來，借助于現代化的有效工具不夠，比如微信，專項推動會議不足等。后期通過谷總推進開展“我為員工做什么”，更是體會到了基礎工作提升的效率不夠，下半年基礎管理工作提升方面需要提速，尤其是在基層管理者在發現問題，解決問題方面是為重點。

　　三、關于基層班組長的管理職能

　　綜合來看，基層班組長層面在技術能力、管理能力及特點方面存在較大差別，因此班組在班組管理方面存在著參差不齊。雖然，從去年就開始提出了提升班組長的管理職能與能力，逐步將班組長的主要精力放在管理上面，但是現在來看提升幅度有限。歸根原因為，面對產能激增，部門層面未能夠及時制定執行詳細車間技工培養計劃，后期制定方案也未能得到有效徹底執行，導致技工人才培養跟不上產能快速擴張的節奏，班組長將過多精力用在了解決技術問題及開機方面，因此在部分時間段里，班組管理方面出現管理缺位。亡羊補牢為時未晚，從4月底份開始部門將技工培養列入了重點長期工作計劃之中，經過近兩個月的努力取得了一定的進步，但是距離目標距離還遠，下半年當重點提升。