上半年按“打造體系、聚焦終端”思路開展零售工作，現對這方面反省如下：

　　一、價格管控不夠

　　價格才是靈魂，營銷只是手段。營銷的核心是在于塑造價值感，而價值感最直觀的體現就是價格。中財水管的零售價格前期沒敢定高，再加上幾年的酬賓，零售價格一直走低。和高價高品質的消費者認知相勃反。關鍵是高價才有投入，低價沒有投入，沒有投入直接影響終端利潤，沒有終端利潤就沒有終端拉動力。終端要高回報，沒有高零售價，就成無源之水，難以為繼，沒有出路。而此問題在上半年比較嚴重。團隊陷于低價的思維泥潭，而我在一年前部分區域提價，沒有堅持擴大和做深；沒有嚴格控零售價、提零售價、提出廠價這樣每個步驟踏踏實實做下去。

　　二、終端理解不夠

　　決勝終端，聚焦終端，上半年終端方面做了些工作，整個工作摸著石頭過河，走一步感知一步，感知一步前進一步，實有“亦步亦趨”之嫌。實際上是對終端的理解不夠。內心沒有建立對終端的愛好，而把只是把它當成工作，就和終端沒有無限貼近，所以理解不深，懂得不多。再深層次的問題在于沒有把他們當親人、當朋友、當上帝。

　　三、節點管控不夠

　　對銷量關注之“稀缺”心態，導致對節點工作形成”管窺”；結果是銷量不好，節點工作也不好，這是普遍問題。節點工作各地差異巨大，考核手段有限，閉環檢查缺失。這些都造成節點管控不夠，造成市場進展之“墨菲定律”。反省節點管控的抓手不多，方法有限，沒有做實、做細、做到徹底。

　　三、化繁為簡不夠

　　上半年在終端政策上加了杠桿，但是這杠桿和渠道分擔，加大了團隊落實的難度。低價給，然后“與虎謀皮”要求渠道分擔，再化力氣去推動，繞個大圈，勞師動眾，累死三軍。歸根結底是沒有回歸本源，抓住本質；沒有化化繁為簡的能力，心中沒數。

　　前三年即將過去，進入“中三年求突破”階段，望以突破終端為主線，尋求零售認知、零售體系、零售團隊的突破為自我要求，并不斷努力。以此為反省，請領導同事指正。