一晃到福建市場已有三年多時間了，感覺每天緊張而忙碌著，工作效率不是很高，在工作過程中，存在的不足之處，做自我深刻反省。

1、  房地產領域：

型材市場：福建房地產用塑鋼型材門窗非常少，因門窗廠將質量越做越差，以及許多鋁型材企業在福建屬重點扶持企業，因此，塑鋼型材的用量越來越少。面對這種情況，并沒有制定出一套有效的突破方案，如做通做透各地級市設計院關系，在局部地區或局部領域實現突破。我們也沒有去尋找一兩位行業主導者，將型材各廠家做一個聯合陣營，共同推進型材市場擁有率。

  管道市場：我們在商業地產領域，總體品牌入圍率不高，除了我司有入圍的集采業主，福建本地地產中財大部分沒有入圍。在政府安置房領域，我們入圍率更低。在福建有個地方品牌保護主義，外地品牌在福建各安置房業主入圍難度太大。比如福州建發，我們發揮了九牛二虎之力，自18年底至今，*集團我們可謂孤注一擲，但最終的品牌確定為：**、**、**、**和**，全是福州品牌。莆田個別安置房業主中財有入圍，但大部分項目所定品牌都有5、6個，中財雖在其中，但跟本地小品牌定在一起，最終能成交的幾率太小。但我們先前沒發現一個規律，地產領域，做給排水的水電包工頭實際就那一班人，往往每個地級市的水電大包工頭都比較固定，我們原來沒有充分發揮市場資源，將這部分水電包工頭做一個整體業務團體進行重點對接，利用各社會資源，其中也包括競爭對手。先與這部分資源業務對接，實現區域市場銷量的穩定性。這批水電幫主能耐較大，甚至在業主對品牌要求不是太嚴的領域，他們都可以變更品牌或直接將中財品牌入圍到所在業主庫里面。安置房方面我們要對接好各地方業主，盡量在項目上制定三個品牌，當然，有益于我們中財的三個品牌。

2、零售領域：

莆田零售市場總體網點還是不足，過去這種一個鄉鎮靠一兩家重點網點的觀念需要改變。在管道市場總體利潤率不高的情況下，過去靠抬高售價實現銷量增長的模式已然行不通，現有市場要求我們將渠道扁平化，一個鄉鎮需要5家，好的鄉鎮需要7至8家網點。亞通在福州市場擁有超千家網點，在亞通過去幾年危機重重的情況下，商業地產幾乎全部出局的情況下，福州市場依然能實現過億銷量。網點開發依然是我們工作的重中之重。

3、市政領域：

市政領域我們總體偏弱。團隊缺乏獨立運作大項目，特別是形象性的重大項目的人才。重大形象項目雖猶如星星點燈，但每點亮一盞都對區域的年度銷量占有絕大比例，同時也讓我們的市政產品在當地市場擁有極大的傳播效應。施工隊采購的市政產品，特別是克拉管我們價位偏高，但福建本地企業平均價格為*米，工地正常使用SN6.3，其售價每米不會超過*元。因此我們之前在諸多項目上花心思花力氣重點推克拉管的品牌入圍，這個營銷思路是錯誤的。入圍不少，但成交率極低。現我們發現我司的*管是我們的優勢。接下來需加大*管的入圍率。福州、莆田、泉州、漳州各地區造價單位要對接好，幫忙做造價的同時，也將我們品牌入圍，更重要是解決了我們信息源的問題。

4、家裝領域

家裝市場是承載著中財品牌在福建的終端市場，家裝市場是一個系統性工程，我們在莆田做得相當不足。中財PPR無論是質量或是外觀，都是管道的典范，但我們目前的營銷策略或是終端開拓，我們都做得不到位。我們會盡快摸清競品的銷售模式及策略，結合區域市場現狀，制定出有利于中財持續性開拓的家裝市場路線。

我的不足在于對市場認識還不夠深，了解不夠透徹。我會努力開拓，認認真真做好工作，同時也需加強學習，向同行學習，向同事學習，把握好市場規律，制定出更好更有效的營銷策略方案，以求在市場上取得重大突破。我們不僅會將市場做廣做大，更需把市場做深做透，再接再厲努力強化團隊的作戰能力，市場份額越做越大。