本次就直轄總部隊伍建設的問題做一反省。

　　直轄總部這些年銷量穩定增長，市場的深度和廣度上了一個新的臺階，但總部后續的增長仍面臨不少困難，需要我們進一步解決隊伍建設中存在的問題：

　　一、浙江區域的營銷機構需要確立更高的目標引領大家未來的工作

　　直轄總部的浙江區域是中財化建的發源地，經過多年的發展，浙江區域傳統產品市占率高，機構和經銷商的銷量和收益趨于穩定，許多人的銷量和收益達到甚至超過進入中財公司時的期望，謀生和小富的目標已經達成，加之年齡漸漸增長，部分老機構負責人開始安于現狀，缺少了創業時的激情和勤奮，耽于生活的安逸而缺乏更遠大的志向，難以形成新的發展動能。如何完成做生意、做業務到做市場、做品牌的轉換，不僅是一個認識的問題，更是一個系統工作的能力和方法問題，需要我們長期不斷宣貫、示范和督促，需要我們的機構負責人始終保持年輕的心態和對目標的向往之心。

　　二、福建區域的人材培養嚴重滯后，經銷商發展遇到瓶頸

　　福建管道市場是個經銷商主導的市場，部分管理處主要精力發展經銷商而疏于隊伍的建設，部分營銷人員有了經銷商的銷量，能夠完成公司任務和維持基本生活，放低了個人業務上的要求。同時，在中財的營銷體制下，經銷商顧忌市場沖突、收益分配不透明和未來的不可預期（加上確有部分機構在此過程中做點小手腳），使得一些客戶心態不穩，大經銷商的發展時有反復，客戶既希望借助中財平臺獲得發展，但唯恐遇人不淑、不敢托付終身的矛盾心態比較普遍，這種心態影響了市場的發展，也使我們營銷機構、經銷商兩條腿快速走路的初衷難以大范圍實現。

　　三、市場發生了新的變化，而很多人沒有發覺和適應 

　　管道行業的發展進入了新的階段，管道施工所需的復雜配套要求為規模生產廠家和經銷商提供了足夠的護城河，經過二十多年的成長，中財管道已經進入了行業第一梯隊且正在以明顯快于同行的速度發展。不斷縮小與領跑者的差距，擴大與后來者的距離，建立足夠的規模優勢，并在不同區域先后完成從持續提升市占率到主導市場，最終擁有一定能力的定價權，這是我們今后幾年市場發展的目標，浙江區域達到這個目標我們有了一定的基礎，接下來主要是加速奔跑，建立更大的優勢，在更高的層面上發展并完成盈利模式的轉換，我對這個問題有認識，但在宣傳解釋及付諸實施上依然做得不夠，使得很多機構對直轄市場（尤其浙江）發展軌跡的認識不夠清晰，一些機構依然沉迷于做點小生意、賺點小差價的模式，沒有緊緊抓住搶奪市場的有利時機。

　　我在直轄總部工作八年有余，直轄總部的很多管理問題因我的管理能力和風格造成，隊伍建設的問題，主要囿于我對市場、人性和組織建設問題的認識和能力不足，當然也有我不能完全突破個人情感局限的原因，因此，本次的反省除了我個人的反省以外，也算是代總部做個反省，我們相信：直轄總部還很年輕，我們的隊伍建設會迎來新的變化并煥發出勃勃生機，在房建、市政和零售領域上，我們還會登上一個新的臺階。