半年的工作已告一段落，雖然從經營結果和銷量增長上均有所提升，但距離我們自己的定位還相差較遠，期間也有不少問題值得思考與改善。

　　一、基礎薄弱

　　無論是從市場還是內務管理上，這段時間表現出來的問題無不顯現出我們的基礎還非常薄弱，夯實不夠，年初的酬賓總體上還是取得了預期的效果，但從隨后兩三個月的銷量來看，后勁不足，一方面我們原有的市場銷化能力不夠，另一方面，我們其他非酬賓產品的補差也不夠明顯，雖然后幾個月我們的市政產品相對增長量較多，但耐何仍處于初發階段，彌補缺口力不從心。尤其是第一方面，從我們走訪市場的情況來看，我們的酬賓很大部分仍是轉移庫存，只是從公司的庫存轉到了經銷商或者分銷商那里的庫存，終端的變現能力差，從渠道批發市場來看，不用說同聯塑、雄塑相比，就是同五一、信科來比，我們的影響力也不夠，雖然經銷商也愿意將大部分空間放下去，但終端的影響力不夠也最終影響我們的出貨率、翻單率，繼而影響分銷商的忠誠度，最后勢必會成為我們的一次性客戶，即酬賓期間買足一筆貨，然后從年頭賣到年尾。終端的拉動還是需要長期的定位和堅持，想通過價格的降低來省卻中間的助銷、推廣不現實，也不可取，我們還沒有這樣的市場基礎與氛圍。

　　市場如此，內務也一樣，質量的不夠穩定及發貨的差錯居高不下始終困繞我們，從線管到給水，從排C再到農業管，我們將能夠犯的錯誤輪流犯一遍，PPR和PE也會時不時的冒出來一兩起問題，除去部分因技術問題需攻關外，大部分在于我們的主觀不夠重視，不夠認真、不夠努力，發貨的差錯率更是如此，規則的堅守和制度的執行上大打扣折，后面我們進行人員再培訓、并辭退部分不守規則之人員主要也是想再造流程，明確與落實要求，建設好隊伍。

　　二、持續攻擊能力不夠

　　從市場而言，公司的定位是以發展經銷商為主，現階段我們大多數機構針對傳統產品還是如此落實與執行的，且大部分工程項目也是以經銷商關系為主操作，但在我們要求推進市政產品時發現，先期的導入如果缺乏我們自己力量的強力介入后，往往我們最后又會落入到價格之爭上，且這種價格不是成交價的問題而是中間商的利潤高低而已，沒有主動權就沒有定價權，這是不爭的事實，但我們自己的攻擊能力過弱，導致無論從機會發現還是定向攻關上都缺乏力量，不能根本扭轉局面，但無論如何，我們還是需要逐漸參與過程，一點點積累，并最終要有自己的一席之地。

　　內務方面表現出來同樣如此，我們在重點關注上仍顯得持續不夠，部分問題總是一而再、再而三的發生，這表現出我們對問題改善的決心不夠。結果是最好的表征，不以人為想象而轉移，對此我們應深刻反省。

　　其實發現問題并不困難，困難的在于我們如何理清過程并持續性改進，但我想只要我們堅定思路，并持續攻擊，相信終會有所成就。