本年度的工作重心，一直圍繞著集團ERP的業務規劃和上線實施展開。雖然取得了階段性成果，但路途較為坎坷，且要真正發揮集團版ERP集約化管控的優勢，還有較長的路要走。伴隨著上線的過程，我也隨之而成長，隨之而感悟。

　　對于計劃的應變不足：任何的工作或事件都會有變化，因為內外因素均在變化。正所謂“計劃趕不上變化”表達的正是這個意思，但這并不代表可以不重視計劃，而是要求更精準的計劃和適時糾編計劃，使其更加符合變化了的環境。在藍圖設計時，對于多項業務流程進行了優化，并行期間又要求雙系統數據一致，在上線之前自認為準備也較為充分。但在天津真正實施時，幾乎每天的業務流程和賬務處理的討論，使我明白對于上線困難預估的不足，因為環境是永遠在變化的，需要及時做出適應性的改變和修正。

　　對于管理思路落地的認識不足：一個管理思路的落地，需要多方位和多層次的認同和支持，而非簡單將管理目標分解為系統功能目標，進行功能模塊的配置工作。系統功能的實現僅僅是萬里長城的第一步，ERP系統是實現管理目標的工具，因此將管理思路的推廣和宣貫，才是ERP實施的難點。因為，系統是依據人為設定的管理流程運行的，仍需要基層人員來操作，管理者來管控。雖然，對于基層操作人員來說，主要是需要推廣操作規范，培養其新的操作習慣，但仍需要將新操作背后能實現的管控思路宣貫到位，使其明白其原理，認同新的管控思路，減少不適應感。面向中層的管理思路宣貫，顯得尤為重要，每個管理者的管理方法不同，自然思路就不同，統一起來為一個管理思路服務，那就需要更多的協調和磨合，才能使一個管理思路真正落地。

　　以上兩點，權當反省。