一、關于市場
2018關于家裝行業我看到了趨勢，也看清了內涵；關于地產精裝和裝配式，我看到了方向也看清了脈絡；關于客戶價值和客單價，我看到了模型，也看清了路徑。但是即便有這些前瞻性和知識的寬度，也經過市場的歷練和篩選，考驗我們營銷管理者的標準是如何變現的結果，如何轉化為實實在在的銷量。如果組織管理這朵花最終結成的果銷量不夠預期那么好，我們就需要反省，在實力通過能力轉化為市場規模的變現路上，我們到底缺在哪一環。這就是李總常說的，公司的實力具備，而我們的能力還不夠。市場的變量固然存在，但正如邊總在多年前的論中財之發展中所講，一切營銷的問題都是人的問題。推而廣之，一切管理的問題，也都是人的問題。具體的想一想，在組織大規模作戰時候，我該反省的關于市場的問題在哪里，主要出在幾個方面：
1、不謀全局
通過2年的積累，對全國的家裝公司行情業態通盤于心，但只停留于談區域大客戶和各類論壇的淺嘗輒止中。并沒有對遇到的全國重要城市的重要影響力公司進行舒適家理念充分曝光，董事長層面的品牌公關次數還是太少，也許臉皮還是太薄，也許勇武之膽略還是不夠強。回頭想想，目前全國品牌競爭之格局，高下立判。須知全局對于整個零售發展的勢能和影響力積累是多面加成的，對于總部所需市場積累很有裨益。
2、借勢不夠
裝配式和空調設備等優勢領域的勢能通過衡山總部帶頭打堡壘，取得了一定的成績，但優勢勢能并沒有快速形成。這如同在房頂放了一缸水，缸破水流的滿屋面地面都是。我們需要在優勢領域進行高屋建瓴的借勢，因為純靠人力驅動是經營的瓶頸。這點上，我發起的衡山100+N計劃并沒有起到很好的落地作用，市場就是借勢和造勢，勢能就是動能。所以發揮核心優勢的勢能傳遞，也是我做市場工作這一年需要反省的地方，在2019年要加大力度。
3、不能變現
忙碌的飛行和奔波在各類一線，在競爭慘烈的北京和廣深，見到的幾千人次的家裝行業人員，熟悉的幾十個家居建材品類的總監，但歸根結底，有否轉化為公司的銷量，有否促進產品的再研發，這才是價值所在，成果就是變現能力。看到的路太多，和如同挖的井太多是一個道理。寫年度總結PPT的時候，我把去年年底PPT里路長全老師的金鉆模型拿出來再推演和看一遍，一個市場的競爭態勢和格局，只能有一個成功的路徑。如果有很多個，那一定要找到哪個是第一渠道，有了一個第一，才能有第二個第一。在考驗自己的變現能力上，要忽略自己的江湖地位，忽略自己的得失成敗，只盯著看，我是否把這些努力都變現，這是接下來市場工作中該做的正確的事。
二、關于經營
經營通常和管理是放在一起的，因為經營是做效益做利潤，而管理才出效益。在面臨房地產和家裝公司的這些年變化的業態中，李總的兩句話非常經典，我也經常和一些地產界高管和家裝界老板說：房地產行業該補制造業的課，你造好產品肯定有人愿意賣單；家裝公司最不該忽視自己的能力是管理的能力，東西都不是你制造的，但你管理組織了長鏈條服務。
誠然，2019年沙灘上浪退去會有不少裸泳的人露出原形，但14億人民對美好生活向往的品質需求是巨大的。衡量誰有資格在下半場過得更有質量的是經營能力，而不是噱頭；勢可以借，但投機風口的心態不能有。對于我的18年工作來看，經營的意識經過領導們的耳濡目染有提高，但值得反省的地方也很多：
1、鋼用刀刃
在團隊里優秀的人努力10%，也許抵得過普通的人努力50%。鋼永遠是不夠的，菜刀不夠分，總要先給會用的人；資源總是量入為出的，會打市場的經銷商是不多的，總要培育優質的。這在18年整年的工作中，比之于其他總部我做的是不足的，引導和選育駿馬的工作做的不夠深，不夠有體系。19年的工作層面上加強鋼在刀刃的意識和動作。
2、該投要投
會花錢也是一種能力，因為看懂了大局，知道改變局勢的破發點在哪里，許多資本和互聯網進入的行業，都是從天花板、盈虧平衡點、持續頻次和效率來衡量的。我們做市場亦是如此，回想18年的工作，中間有幾個領域的客戶是幫我們打開一扇門，但我投入的力度不夠大，沒有能更快的野蠻生長，制造更大的勢能。也虧自己敢在某些大客戶面前說我是管道行業資本最懂的，建材行業產品經理構架最熟悉的，這樣的海口夸出來，說明自己的經營水平和境界還不夠。
3、團隊至上
人才是營銷中的核心資源，經營就是如何用更少的人，做更大的蛋糕。商業競爭的本質是效率，要想塑造這樣的場景和經營結果，讓人都比以前更能干，讓工具都比以前更有效率是該做的事。想想我原本設想的戰隊英雄匯，拖了許久，還是沒有在18年落地。這是最該值得反省的地方，衡山總部沒有一個市場部相同，甚至沒有一個純批零體系的市場，所涵蓋產品也最廣。如何能讓中財舒適家所呈現的生態優勢成為化建和發展局的引擎，這就是團隊至上，靠我們人的專業協同和工具輸出來實現的。18年所做的微薄努力，并沒有充分執行發展局經營管理求發展的核心。通過靜心的反省，希望為19年工作理清脈絡，提綱挈領，發揮長板更出色的完成任務。