五月轉崗，感觸良多。前幾年一直從事人事工作，對“人”的來來往往、對“團隊”的周而復始有不少困惑，一定程度上這也是我轉崗的原因之一，我想看看前臺人員到底面對怎樣的環境，這個環境里應該裝進什么樣的人，又能夠留住什么樣的人、發展什么樣的人。到現在正好七個月，談談自己的感受。

　　關于人：

　　半年來的業務感受，廣角理念、框架、制度很重要，但要想高效運作的同時落袋為安，最關鍵還是“人”。風險是實實在在把握在項目責任人或客戶歸屬人或跟單人手里的，制度覆蓋雖然全面，但實操中“人”是決定因素。尤其對一線的基層公司來說，上到首席、中到項目責任人、下到項目從信息到結案經過的每一個前后臺人員，人是決定因素。主觀因素是誠信、責任心、對名與利的平常心，客觀因素是專業能力、聯動意識（無聯動則無互通、無互通則風險現）。我們這一行，三觀、閱歷、經驗缺一不可，缺一樣則風險放大。但最最關鍵的，還是人品，是這個人有沒有最基本的敬畏之心。

　　關于經驗傳承：

　　親身體會，我們的經驗似乎很難在個體間復制傳承，該經歷的每個人終歸都要經歷，經受脫層皮的洗禮。廣角制度和手冊完善、培訓材料眾多，有用！但有兩個前提才會效果好，一是這個人想學、愛學、有主觀意愿，二是具備融會貫通、舉一反三的思考能力，二者兼有，通過反復的背誦，吃透，得到理論上的行動指導，做事時就有了思路和方向。但是，你會發現我們的經驗似乎在紙面上可傳承，從紙面轉換到實操上即使有手冊也是陌生的、似是而非的。真要接到信息時去轉化落地、做到環環相扣操控到位、做到突發情況應對得當，這里面還缺了一味經驗。我們的項目有《我的思考》和《總綱》作為不變的內核，這是一，但實操時是一生二，二生三，三生萬物的即視感，情況千變萬化、細節層出不窮，就算抓住風險本質，不同的問題百樣人有百樣手法。我在轉崗前也學了背了不少東西，自認為也算是愛學愛想的，但實操時仍有強烈的摸著石頭過河的感覺，所以講一百遍，不如親自做一遍，哪怕跟著看一遍。這也是我們2+2+2設置了那么多見習和實踐內容的原因。總之，實操和想象大不同，不斷復盤，不斷淬煉，在每一個項目中逐步對應理論勤加總結，才會有恍然大悟般的真正吸收，直至變成“絕活”。

　　關于團隊：

　　只在上海做過，缺乏總部的全局觀，所以就是說說自己的淺見。什么樣的業務團隊最好？能實現市場和風險的相對平衡，大白話說就是業績好的同時還能不出事就叫好。最終怎樣設置團隊合適，要看團隊主官及廣角大環境。過于激進，風險守不住；過于保守，業績做不出。不必要求團隊整齊劃一都是什么類型，搭配著可能效果更好。

　　比如說一個有強悍資源、強悍客戶駕馭力及風險駕馭力的團隊長，可以帶幾個好苗子從協助操作做起，讓這些人在不斷的業務磨練中盲人摸象般從細節跟到全局，有了整體把握后順理成章、自發自然去營銷。這種學徒制很適合專業成熟且圈有精準大客戶的團隊長，師傅做好師傅，只要這個人愿意沖殺，愿意分錢，愿意育人；徒弟做好徒弟，只要肯先安安心心吃一兩年蘿卜干飯；這樣團隊長的風險意識和專業技能得以傳承，手下出山即是人才。即使每批人員培養規模不大（可能只有三五人）但勝在穩定，最終出來的人才全面、扎實、認同中財文化，潤物細無聲；且這種模式下團隊把握力度強，風險把握力度強，有效實現業績的同時也不容易出事，只是礙于團隊長精力有限規模難以放大，但只要業績高，小而美的團隊也沒有什么不好。

　　比如說一個綜合管理能力較強的團隊長，可以在團隊內實行分工制。有若干人專門接信息，有若干人專門負責轉化及過程控制，讓專業的人干專業的事，團隊長做好總牽頭，運營好所有項目從接到信息到落袋為安的流水線，運作好整個團隊從目標設定到扎實落地的相關機制。這種模式下風險并不是由一個人從頭到尾主導，而是通過崗位職責來分解落地，能充分發揮每個人的優勢并實現一定的規模化運作。但項目責任人關鍵點位的把握能力至關重要，團隊內尤其是轉化人員人崗匹配的磨合程度也至關重要。

　　強悍型的團隊長，只要業績好，哪怕帶一幫操作也是帶人，只是培養周期長點；管理型的團隊長，帶的人再多，業績不好也沒有用。總之，有不同類型的團隊長、不同類型的團隊，才能形成自然的生態，接納并成活不同類型的新人。

　　關于自己：

　　轉崗之前也有懷疑自己，一個好靜且需要大量時間沉淀內省的人，能適應這種每天趕場子般的營銷工作嗎？事實證明，的確還有許多不適應，忙碌得有些浮躁，在耐勞又耐煩上還差得遠。但也有異常滿足的地方，這幾個月的實踐讓我開始真真切切感受廣角心臟的跳動，也開始理解中財廣角的痛苦、自豪、負重與希冀。相較而言，自己過程中經歷的痛苦和壓力真的不算什么。懂得自己，可以知道自己能夠做些什么；懂得廣角，才能明白自己應該做些什么。