今年是我帶管理處第六個年頭了，管理處整體銷量除了去年因為天津大面積停工造成銷量大幅度下滑外，其他每年基本呈現平穩的增長。但細分析管理處內部數據，其實有個問題非常突出，機構的發展此起彼伏，很少有持續不斷發展壯大的。

　　去年，管理處就曾制定了機構全方位發展的推動方案，但是由于管理處的監督不嚴，導致此項工作最后不了了之。其實，管理處不乏好的正面教材，如空港代表處的魏志軍，從業務員到機構主任，從幾十萬的小機構，逐步成長為管理處的中流砥柱，半年度銷量將近四百萬，全年目標沖擊一千萬。他就是通過機構全方位發展，實現了機構的不斷成長壯大的。空港代表處在營銷的各個方面都有涉獵：經銷商渠道，他的簽約經銷商數量是最多的，渠道市場逐漸打通；作為管道產品出身的機構，每年能操作一到二個型材項目；自營工程項目手里有足夠的存量；市政項目如地源熱泵產品，做好了幾個專業客戶的關系，保證了項目的連續性；其他如地暖安裝公司等等專業安裝公司客戶保持好關系，長期合作。機構的成長和突破，有些自己就能把握好方向，有些就需要管理處幫助規劃和監督。管理處下一步要針對每個機構，制定差異化的方案，并把此項工作認認真真的做起來，使每個機構都能夠不斷的成長。

　　另外，市場的變化速度非常快，機構必須盡快的適應市場變化，適應公司政策的變化，在這方面，管理處的引導還不夠，造成有些機構在市場變化中，變得越來越迷茫。比如說，穿線、地暖管等由于激烈的市場競爭，基本已經淪為低價競爭的產品。那么，針對這種產品如何做市場，如何充分利用公司的各種政策去化解低價的問題。在這些問題如何處理上，管理處更需要想在前面，為機構謀劃好操作思路。作為管理處首席執行官，不是要做一個領導，更多的要做一個軍師，才能把機構的“作戰”能力更充分的發揮出來。