我半年的主要收獲，就是深刻理解了張瑞敏的“人單合一模式”。

　　近年來，自己一直思考：在化建和金融行業取得的一點進步，共性在哪里？有無核心競爭力？可否復制到其它行業？

　　在此期間，我學習了《“四個全面”在治國理政中的重要意義》和抗戰勝利70周年的大量紀念文章，精讀了稻盛和夫的《阿米巴經營》。到深圳后，參觀了贛南蔣經國紀念館、古田會議舊址和紅都瑞金，重溫了毛澤東《清平樂-蔣桂戰爭》，領略了“收拾金甌一片，分田分地真忙”的蓬勃激情。覺得距離“開悟”的那個點越來越近。五月上旬，在廣州開往深圳的高鐵上，看到《參考消息》刊登的《海爾用“人單合一模式”應對變局》的文章后，茅塞頓開。

　　這篇文章的主要內容是，在復雜多變的內外環境中，用過時的、嚴格的組織來針對移動目標是不可能成功的。海爾創建了眾多臨時性的單位（小微企業）。這些單位，通過人單合一模式進行自我組織，使得在機會出現時能夠及時抓住。“有了人單合一模式，我們才真正進入網絡時代。更重要的是，我們不應該再試圖委托或‘授權’員工去做某件事”。“對于每個員工而言，現在是他們成為自己老板的時候了，如果每個人都擔任首席執行官的話，我們將共同成長，而不再依賴少數人。”（加引號部分是張瑞敏語錄）

　　這種模式和深圳廣角的做法非常相似。任何人，只要接到信息，他（她）就是臨時首席官，立即短信報備，并組織開展各項工作：要求廣角首席和五虎將去企業及銀行面談、收集資料、撰寫報告、對接集團各個環節；批準后，找有資格的員工面簽、聯系法務審核、請求財務出款、配合五虎將指揮臨時小組成員把控過程。他（她）在獲得90%的收益中，直接給參與者報酬；五虎將單獨領取固定的10%。任務完成，“小微企業”解散。在此過程中，財務、法務、首席、五虎將乃至集團各級干部，僅僅是承擔某項特定職能的一員，行政指揮的職能大大弱化。在這里，信息是產權，分配權屬于產權擁有者。這個模式，搶抓了機遇，從根本上調動了員工的積極性。干部晉升實行業務員—業務科長—五虎將—首席官的“四級階梯”制度，避免了用人上的主觀主義。

　　回想自己在化建的工作，也可以用人單合一模式解釋。當時，我致力解決的，就是制定一竿子插到底的分配方案，讓每個業務員事先清楚地知道出廠價是多少，提成是多少。一旦產生業績，收益的絕大部分都應該由其支配。實際上，做業務的員工，就是一個臨時首席官，其他人都是服務者。業務員的成長，主要靠大區首席的現場示范；一年培養兩三個干將，三年就是八九個、十來個，完全可以撐起一個管理處的江山。按照業務員—代表處主任—銷售中心經理—區域首席官的路線成長起來的干部，基本靠譜。

　　由此，推及其它行業。如旅游業，要實現良性循環、持續盈利，靠標準線路可能不行，“私人訂制”更適合“人單合一模式”。誰拉到客戶，誰就是臨時首席官，由其密切對接：安排行程、聯系導游、談妥費用，購買車票，等等。旅游結束，公司扣除費用和利潤，其余的全部交由“臨時首席官”支配。

　　再如教育界。學校的行政、人事、招生、教務、后勤等部門，加上班主任和老師，等等，管理環節多、行政手段多、利益聯系少。如果實行以班主任為核心的“人單合一模式”，將每個學生學費的一部分作為提成，由班主任支配，并由其自主選拔搭檔、招錄學生、安排課程、跟進每一個學生的衣食住行。對于優秀班主任，如果慕名而來的生源太多，鼓勵其自主委托二級班主任，一人管理若干班級并主導分配。再進一步，就可以任命其擔任校長，到新地方開疆拓土。按照班主任—若干班聯合主任—副校長—校長—市級首席官（若干學校）—省級首席官（董事）的路徑，用干部、辦教育，一定會產生顛覆性效果。

　　胡思亂想至此，突然覺得，如有機會從事其它工作，靠“人單合一模式”，一定大有可為。