自2013年調入銀財，作為一個從銀財籌建、開端到發展的參與者、見證者，公司從2014年的正式生產運營到現在已整整四年時間，然而看著比我們投產晚的財企都在盈利，而我們還處在月月虧、年年虧的局面。作為公司的一名中層管理者，給銀財公司的發展到底做了多少正貢獻？對待每件事情真的做到全力以赴了嗎？這是今年問自己最多的問題，想到此，內心羞愧難當。

　　反省一、人員方面：年初對管材產能預估過于樂觀，以及鋁塑型材產能的轉移，認為今年的產能會比去年增加很多，現有的三個機模人員不足以滿足生產需求，對人員不斷地補充；對EP大棚市場過分樂觀，生產二部對EP拱桿的加工人員也批量性補充，然而五月份過后，隨著型材設備安裝調試完成、試模結束、海源EP拱棚項目完工、EP大棚的停產，同時自產管材產能的下降、鋁塑型材銷量的下滑，這么多的人員突然變成了自己的負擔，之后一直進行著減員工作，直到八月底才將人員精減到位。期間對楊秀青的工作職責也未明確，使其本人工作無可適從、沒有自己的工作計劃、工作積極性不足，直到七月份才對其工作職責重新明確。

　　反省二、在EP大棚拱桿加工用彎管機上存有想當然的問題：認為今年EP大棚需求量很大，前期制作的兩臺彎管機難以滿足拱桿彎管需求，不停的要求機修人員加班加點制作六臺彎管機，然而自四月份EP拱棚停產后八臺彎管機就一直閑置，此次事件提醒自己在以后的工作中做決定時多分析、多了解、反復推敲，防止盲目做出決定。

　　反省三、指標控制不理想：今年能耗指標及五金費用控制都不夠理想，總是用產能低、沒有形成規模效應來安慰自己，缺乏對數據的深挖、分析，更別提具體的解決措施。單位水耗一直居高不下，但很少靜下心來深入觀察、分析，直到七月份才每天對地溝回水及冷卻塔耗水堅持觀察，通過幾項技改才將水耗控制在合理水平。

　　企業是以經濟利益為驅動的社會組織，作為內部管理者，只有不斷地將每項支出控制在極限、從成本上不斷地分析、深挖，點點滴滴的控制，公司才能出效益。