認真反省本年的工作，我得出了兩個相反的階段性認識。

　　第一階段：感覺自己幾乎就沒有做工作。從太原到天津，再到深圳，我越來越懶，工作越來越少。尤其是到深圳，一上任，就把原來廣角制定的所有規章制度，來了個一風吹；不用制度管人，自己就清閑了。對集團的規定，只要沒要求必須我做、而下級可以勝任，就全部委托下級。后半年，還總結出“十不管”、“二基本不管”。即：員工進出不管、干部升降不管、內部調動不管、業務歸屬不管、獎金分配不管、法務合規不管、財務核算不管、日常考勤不管、月度考評不管，應對檢查不管。項目做不做、基本不管，有點小異常、基本不管。那自己究竟干了些什么呢？就是三個“三”和三個“八”：一日三餐自己做、一天三份報紙要精讀、一年三十本好書要細研，一天睡夠八小時、拉彈簧八十下、走路一點八萬步。這些做得確實到位，可和工作幾乎沒有關系啊！想想自己的幸福生活，我暗自得意：天上的神仙，有這么爽嗎？

　　直到和一個科長閑聊，才產生新的想法。這位同志說：“我做科長不一定行，但做你這樣的首席官，絲毫沒有問題。沒想到有這么干的，什么事也不管，什么話也不說，什么態也不表；一個月開不了三次會，加起來不夠半小時。辦公室經常不見人影，偶爾在了，也是端著大茶杯看報讀書。請示問題，地球人都知道你的答案——‘好。不錯。你們自己定吧。’這種領導，誰不會做!”聽了這話，我臉都氣白了，好像咱賺這幾個小錢兒，是白撿的一樣。

　　第二階段：感覺自己做了非常了不起的工作。日本能率（管理）協會的會長，叫畠（tian）山芳雄，號稱“東方德魯克”。他說：領導不能“無謂地浪費時間，每天忙忙碌碌，而重要的事一件也沒干。”他特別強調要做好三件。第一件事：員工滿意。絕大多數員工滿意了，客戶才能滿意，業績自然提升。利潤是員工滿意的副產品，不應該作為工作的核心。為了員工滿意，就得考察自己的下級并使其進步，“必須從其下屬的角度，來掌握管理者的工作情況”。“任何干部，應該至少向下跨越兩級，接觸下屬，掌握實際情況。”那些只聽本人匯報而幾乎不做調研、開個會議說幾句空話、下了基層也是自己夸夸其談、集體大吃二喝一頓，就認為可以把控局面的，“肯定要犯大錯”。第二件事：業務創新。一線領導，“絕不能認為總部定了業務方向，哪怕和當地實際完全不符，也只是在那里等死，不做絲毫更改”。必須根據當地情況，向上級“據理力爭，獲得支持，重新確定方向”。第三件事：戰略規劃。“不可把主要精力用于年度計劃，更不可耗費時間去分解月度任務。真正要做的，是制定好自己任職期間的中長期規劃，研究實現規劃的經營方略，并選配好干部”。

　　對照大師的話，我覺得不僅完全按照他的要求做了，許多地方還有所超越。在員工滿意方面，建立了和所有員工無話不談的氛圍，時刻把他們的心情舒暢作為自己說話辦事的第一準則，從未挫傷他們熱愛公司的赤膽忠心；自己錯了，就立即、公開、直接、誠懇道歉，絕不裝腔作勢、絕不文過飾非。在判斷直接下級是否勝任、是否需要改進上，我除了聽本人怎么說，更主要看其如何對待下級，冷靜觀察其言行，發現對上級唯唯諾諾、貌似忠厚，對下級動不動就發脾氣、不耐煩、甚至巧取豪奪的，絕不留情。在業務創新方面，我集中全力，抓了SHHX、DGDX、SZKJ、SZZSF、HNZCT等五、六筆嚴重非標業務；每次都發動客戶、員工、科長、五虎將等，對集團各級，用短信、報告和電話，輪番轟炸，窮盡一切手段；危急時刻，鄙人赤膊上陣，和張總幾十次溝通、討論、爭取。這些工作，累計用時不夠一個月，但收效極大，創收1億4千多萬，占總收入的70%以上。在戰略規劃方面，每到一地，我必開宗明義、公告全體：本人最多干三年。三年之內，必須做到行業第一。第一名之后，只有第十一名，第二到十名空缺。實現這個目標的方略，就是從嚴治干、六大機制；要讓廣大員工升官發財、提德增能；要培養一大批深刻領會并模范執行這條路線的干部，還要保證重用之后10年基本不落伍；誰做得最好，三年后這個位置就是他（她）的。輕輕的我走了，正如我輕輕的來；我揮一揮衣袖，不帶走一片云彩。

　　這樣一反省，我就飄飄然了：自己的許多做法，和大人物的要求不謀而合。如此看來，咱高某也算是個人物了？拿的那點報酬，可以心安理得嗎？