一：我反省的第一件事情，就是今年年初酬賓的事情。雖然完成了全年的大部分任務，但是對于去年客戶的結構和客戶的存在量來講，我是相當失敗的，今年的酬賓百分之九十五全來于新客戶。那么老客戶的酬賓哪里去了呢，我覺得值得我深刻的反思。我感覺主要責任在我，沒有扎實的宣導好工作。導致客戶對我和對公司的誤解。而丟失了很多客戶。其二，公司也負有主要責任。就是沒有把服務做好。零售渠道不像于傳統管道，他不是一個一級經銷直接給貨就可以搞定的，他需要的是一個體系，一個配送，價格，服務于一體的渠道體系。而我們沒有做好，導致我三月份直接損失**萬的銷量，變成了**的。其主要原因就是公司的體制問題，返利沒有及時的做好，充到客戶賬上，導致后期客戶發貨非常的被動，介于這些，在17年，我相信我們會有所改變。

　　 二：客戶的整體把控能力不足，主要表現在客戶的需求，客戶的靜向或者動態，我們不了解，一味的追求銷量。反而做不了銷量，這點在前軍這個客戶上體現的非常好，這個客戶屬于公司直營客戶，進價比所有客戶多要高，但是他的銷量卻遙遙領先于其他客戶，主要原因的客情和物質政策，動銷政策，其他產品的搭配造成的。我覺得我應該學習一些好的經驗，從而復制到其他客戶那里去，幫助他們取得更多的利率。

　　三：核心價值觀存在偏向問題。人是第一生產力，那么拉鋸的動力和潛在的歸屬感在哪里呢。其實我一直在摸索。換句通俗的話來說，你能賺多少錢，能做多大的業務，你就體現了多少的價值觀。而歸屬感呢是超過于價值觀之上的。通俗的來說就是，你死心塌地的跟著中財干，中財就讓你成才。而我往往存在了一個導向的錯誤問題，這是一個老員工所不應該的。我應該相信公司，會吧一些事情做好，做徹底。

　　四：未來的市場方向和市場部的方向出路著力于哪方面，應該如何做。是我反省的問題，說實在的我直接心里也沒有低。上海市場的行業業態的變化，和重新洗牌，最終的歸屬，方向屬于更高端的裝飾公司，或者配送商，也或者是網絡平臺的一種配送。那么市場上的一些實體店是怎么樣一個趨勢呢，市場部的方向是在那一塊呢。多是一個非常深刻的問題。市場部應該怎么轉變，應該怎么帶動客戶去轉變。這將是市場部是否成功的標志。

　　五：關于人力資源的問題，未來滿足銷量增長帶來的后期支撐應該怎么去解決，三年完成2千萬的零售份額從哪里來，五年完成3千萬的市場容量在哪里，在實體店？顯然是不可能的。需要一個怎么樣的轉型升級。也是個深刻的問題，他導向了整個市場部的未來趨勢。

　　結語：當我們成功的十月懷胎后，該做的不是攝取短暫的喜悅，因為革命還未成功。我將跟著公司，一同成長，站在行業的巔峰。