反省一：關于人員培養

　　部門的發展必須要有一支認同公司文化，具有進取精神、主動負責、具備專業技能和職業素養的骨干隊伍，形成階梯式的人才自產和發展模式。只有這樣部門的制度、規范才能得到有效的執行，生產過程的人為因素問題點風險才能降到最低。然而目前我們的車間生產班組僅有的是兩名兼職班長和兩名組長，當我們需要在各個關鍵節點上安排人員進行管控的時候，才發現我們骨干人員的缺少，現有人員基本素質、公司認同感等要素不足起不到骨干的作用，使得在需要用人時捉襟見肘、內心乏力。

　　梯隊人員培養的欠缺，主要是過分依賴現有的兩名兼職班長，感覺班組的技術力量能夠保證生產的穩定性，忽視對班組熟練操作工的培養，以及員工動手能力的鍛煉。使得部門層次技術人員欠缺。特別是在今年3、4月份繁忙的時候除了班組長在開拉調試生產線外就只剩下包裝工，在生產的生產線基本處于無人駕駛狀態，對生產和質量的穩定性都存在著風險。特別是6月份隨著生產線的減少，部門放手讓后續成長的組長來帶班管理，通過指標與現場狀態體現出基層人員完全跟不上班組的生產節奏，造成工作任務完成不及時，指標的下降等等表現出我們對基層員工技術培養還是部門最大的短板，如何提升基層員工的操作技術將是部門下半年重點工作。

　　反省二：關于質量控制

　　生產人員長期在一線同“質”和“量”做斗爭，喜歡在第一時間質疑檢查進展，喜歡懷疑別人的準確性，喜歡說這個不是我該做的，喜歡說我沒發現，喜歡說制度里沒有要求……

　　于是，大家首先會了三件事：第一推卸責任，第二指責別人，第三繼續推卸責任。

　　于是，作為一個團體，我們發現了新的問題，并試圖去認知和理解，試圖通過對制度的漏洞打補丁來改進，只是結果，顯然收效甚微。

　　于是，我們換個思路，會不會是我們的員工沒有“質量意識”？

　　那為什么我們沒有“質量意識”？

　　機加工車削行業中有個說法，是我們很多主管的法寶，那就是“孔徑要往小了做，外徑要往大了做，因為當尺寸超差了可以返修”；于是我們永遠別指望生產過程能在 CP（產品量測值的準度）達到2.0以上時，把CPK過程能做到≥1.0。孔徑始終往小了做、外徑始終往大了做，然后我們的返修成本始終居高不下，因為員工說了：都是按主管說了做的，可以減少廢品。多樸實的員工啊，多高效的執行力啊，多壞的后果啊。
當我們的產品出現嚴重問題時，1個領導說報廢，10個領導說應該會報廢，20個領導說要考慮考慮，50個領導說先考慮挽救，100個領導說先考慮讓步放行，200個會怎么樣呢；在這個過程中做了“質量意識”培訓的員工會怎么看待，后續他們工作中，或做了領導之后怎么去考慮問題呢。

　　上行下效，讓個人意識逐步演化成了集體意識，這是一個很可怕的事情，

　　所以我需要捫心自問，

　　在我們培訓員工的質量意識的時候，我自己是什么水平；

　　當我們開始推諉別人怎么樣的時候，我自己是怎么想的；

　　當我們認為員工質量意識差的時候，我自己是怎么做的。

　　因此質量管理在員工們以及領導者們心里的地位變化，決定了一個公司的質量水平的發展方向。而在我這里先從我自己的思想改變開始......

　　以上文字權作反省，期在以后的工作中加以改善！