發展局成立一年了，我再次從事城市零售工作也一年了；在發展局成立之初，公司已經給了我們明確指導，我把她總結為“五個轉變十字連結”，對照這些要求，回顧過去工作，覺得差距很大，現反省如下：

　　反省一：做生意到做市場的轉變，不夠徹底。 部分工作背景比較復雜營銷人員，把工作定義為賺錢。開發客戶倒沒有問題，利用公司酬賓倒也沒有問題，但是到渠道維護、廣告宣傳、動銷促銷等市場工作就問題大了。前面沒有問題是有銷量就有提成獎勵，后年有問題是因為獎勵少了，收益是間接的了，動力不足。今年二季度，雖講得多，結果差，速度慢，考核不夠精準，總部對市場部的操作指導不夠完整和及時。日后要加強考核和管理來解決這個問題，還要一個節點一個節點推動，一層一層盯。

　　反省二：做業務到做系統的轉變，方向模糊。城市零售是體系營銷，管理體系和操作體系要同時建設。管理體系要從機構調整到客戶。人員管理要整到體制和管理兩個推動；讓營銷人員更加專業，核心是讓在營銷人員管理中得到成長。客戶管理核心是對中財體系的認可。操作體系要轉到以消費者為中心，搶占消費者心智資源，繼而搶占市場資源。對北國來講，操作體系中零售系統也還沒有完全建立。在這產品過剩、營銷泛濫的時代，客戶呼喚的已經不再是產品、不是價格，不是所謂的服務，而是專業的體系。而這專業體系必須是獨特性，有中財鮮明識別和差異化，更加要有優越性和競爭力。這即不能根據人家的東西東拼西湊，也不能閉門造車，要從對手的弱點和市場的間隙中找到差異化的創新。這方面方向模糊，把握不準，就比如“中財三保”APP這個小體系，遲遲沒有走出上海；試壓體系的拿捏太多太多了，也是我和團隊最大的挑戰。

　　反省三：做綠化到做生態的轉變，零售不快。渠道是立體的，零售、家裝、地暖、新風、空調、精裝修等形成市場生態；市場部、經銷商、分銷商、水工（或家裝公司）、消費者形成單一的零售生態鏈。在市場生態中業務人員習慣于做熟悉的“綠化”，做渠道短，銷量直接的渠道，所以熟門熟路的經銷商會找，直接的空調公司會找；但是整個市場生態的建設，總會缺的很多。而零售生態的建設，渠道長，環節多，需要更強的系統能力，相對講速度就很慢。而恰恰零售是市場生態中最大的一棵樹，這顆樹不長大，生態很難形成。應該講現在幾個比較成功的市場不能完全證明什么，因為其中品牌建設的環節幾乎是可以跨過的。其他市場是完全跨不過的，我和團隊幾乎沒有走過穿過這條路，因此反省之余還需要聚焦強力突破，撕開幾個口子，建立幾個樣板。

　　反省四：做工作到做研究的轉變，不成氣候。研究市場、研究業態、研究對手、研究操作、研究策劃、研究管理；都不成氣候。每月分派課題給市場部，收獲不多；每月集合骨干人員整理研究，或時間不足，或草草了事，不成氣候。似乎內心有時有一種不忍心再“關”他們第三天。究其原因是心志不堅，責任不足。現在雖然匯編了十幾萬字的《北國操作指南》，還是比較粗糙，邏輯性也缺乏。對于北國，研究職能靠團隊自己，沒有任何人可以幫你，照搬照套行不通，跟隨效顰行不通，移花接木行不通，閉門造車行不通，而我無時無刻，或多或少在犯這些錯誤。品牌、產品、市場和業態等要素交叉變化，此時此地，唯有因地制宜創新。零售在操作、總結、提煉、復制、研究、創新的循環，而關鍵的一環是研究。研究能更加敬畏市場，研究能更加尊重對手，研究能更加無畏困難，研究能更加明確方向，研究能加信心百倍。

　　反省五：做業績到做學問的轉變，十分慚愧。零售是門學問，至少對我來講。曾經在一次月度會議上簡單調查了與會人員的營銷要素和基本常識，知道的比率有點出乎意料的低，頓時感覺擺了空城計一樣忐忑。后來干脆把有些獎勵買成書本來獎勵給團隊。然而當我看到這些書本后，自己也眼紅，就去也買了幾本，對照實際工作，碰撞良多，愛不釋手，同時第二次感覺擺了空城計一樣忐忑。如此這般，問自己還能為公司工作多久，憑什么？經驗無用，書本無用，只有實踐和理論結合形成學問，并創新工作才有用。而自己從經驗講，有些路還沒有走穿，從看書講也不夠多，那怎么做學問，學問從何來，十分慚愧。在零售這條路上，學問是決定這是能走多遠的根本，而不是操作的雕蟲小技。

　　以上反省，意在后續工作中加快轉變，以提高自己的零售格局和意識，并扎實推進工作，請領導同事指正。