2017半年已過，對市場變化預估不足和大市政突破緩慢等原因，使得我管理處這半年來市場銷量出現了后勁乏力問題。雖然開年酬賓階段增長不錯，但由于今年全運會及治理霧霾的影響，天津房開工程項目普遍進度緩慢甚至停工，加之缺少大型市政項目的突破，導致6月份出現銷量嚴重下滑。

　　第一方面需要反省的是對房開項目儲備數量過于樂觀，忽略了市場變化的風險。2016年房地產火熱的市場氛圍及機構較為可觀備案項目數量，管理處分析2017年的房開項目銷量必將有較好的增長。但是事實恰恰相反，由于限購政策、資金問題等，很多項目年后都沒有開工，有些項目雖然開工了，但因全運會及治理霧霾的影響，也是干干停停進度緩慢。使得以傳統房開項目為主的機構受到較大的影響，像塘沽代表處、紅橋代表處等，酬賓結束后，就基本沒有怎么發貨，連酬賓產品的消化都非常困難。然而，新客戶、新市場的開發并非一蹴而就的，當發現問題再轉變則為時已晚，想從新市場取得銷量并不能立竿見影。

　　第二方面需要反省的是對傳統型材機構轉變的督促力度不足。傳統型材機構轉變有兩個方面，第一是型材市場操作思路的轉變，從甲方向重點門窗廠的轉變；第二是從型材市場向管道市場的轉變。在重點門窗廠合作方面，現在絕對是短板，天津排得上號的大型門窗廠，幾乎沒有達成戰略合作的，一方面墊資要求高且供貨價格低，機構沒利潤；另一方面擔心與備案制度沖突，影響市場報價。在這方面，鼓勵機構選擇和信譽好且塑鋼活多的大門窗廠進行合作，充分利用好公司授信制度，建立長期戰略合作，并通過引入中財五金，努力挖掘利潤。并在管理處范圍內，給予協調沖突項目，以戰略合作門窗廠具有項目操作優先選擇權，支持大型門窗廠的合作。在從型材向市政轉變方面，要求機構要順勢而為，盡快轉變角色，而且要從型材直接向市政管道市場快速轉變。在這兩方面，管理處還要加大督促力度，爭取機構盡早成功轉變并取得成績。

　　第三方面需要反省的是，機構大市政客戶開發壓力不足，導致市政客戶推進緩慢。管理處一直相信大家在市場一線已經工作好幾年了，自動自發能力沒有問題。但問題卻出現了，大家都愿意待在相對熟悉的市場和客戶群體里，而對于新市場、新客戶卻有一種抵觸情緒，不愿意去面對、去跑動開發。管理處整理了天津供熱公司、自來水公司、燃氣公司、消防安裝公司、園林綠化公司等客戶信息發給各機構，但一段時間過后，跑動效果不盡人意。這也讓我明白了，銷售這個角色，有時是需要從后面不斷驅趕著前進的。所以，管理處下半年，要加大管理處會議頻次，重拾早會制度，以強化管理的方式推進大市政客戶開發。