轉眼又到了年中，衢州基地已經進入了第二個投產年頭，今年是真正的第1次獨自面臨酬賓發貨壓力，去年年底也做了大量的準備工作，原本以為整個團隊經過了一年的歷練，酬賓供貨應該不是很大的問題，備庫備足，人員儲備好，1個月的發貨高峰是足以應對的，但是對酬賓產品結構的分析，對產能發揮的把控，對人員基本工作的要求、對酬賓異常繁瑣的工作預判等等諸多事項都沒有做好準備，導致今年的酬賓供貨中問題百出，借此機會反省如下：

　　關于堅信，去年做產銷預測時，明明已經測算出17年酬賓的月發貨高峰將超×××，但是在公司提交報告討論時，對于17年××的銷量預測，領導們提出質疑，其他人員也有些不屑，此時我自己也猶豫了，對預測產生了懷疑。同時對于線管擴口的預測，11月份也預料到了是最大瓶頸，打了報告，最終12月中擴口機到位，一直沒有開拉成功，12月中旬開始了酬賓發貨，每天××的量，擴口供貨也算正常，以為酬賓也就這樣了，思想上原有的堅信也動搖了，對產線的開拉也沒有跟蹤死盯，豈料1月份正式酬賓開始，每天都是××的發貨，擴口管在第1天就出現了斷貨，再去要求生產，已經為時晚亦，機器本身問題需要退貨再發，整個1月份導致大面積的缺貨，機構投訴倍增，值得深刻反省。做為基地的窗口部門，在公司里供應就代表著機構，代表著銷售需求，供應應該是最有感覺的，供應要把需求傳遞給生產，要把壓力轉移給生產，丁總講過一句話，對于市場的質量反饋要小題大做，擴大影響才能改善，供應又何嘗不是？這是供應的基本職責，壓力的要有效轉移，讓每個部門都體會到，讓每個基地的每個人都為酬賓動起來，產能才能得到保證。這1點值得深刻反省。

　　關于習慣，一直以來的酬賓都習慣了缺貨，有限的庫存要保證集中的大量發貨，缺點貨就是正常的，這種觀念決定了我對酬賓的缺貨沒有有效重視，1-2月每天都有要接上百個電話，這邊接了，還沒有來得急處理，那邊電話又來了，都是類似的問題，我的貨什么時間可以發出，為什么我的貨還沒有發，自己也要求在排續安排，但是所有的供貨都需要生產或調撥的有效支持，排了三天，三天仍然沒動，甚至1個都沒有開起來，沒有了保證，對計劃就失去了信心，索性就要求按庫存去發，有什么發什么，對于機構的要求往往是更多的解釋或者敷衍，能托就托，能推就推，舊而舊之就植下了缺貨就是正常的種子，我沒有引起重視下面就不會重視，有沒有貨就拿下去發，找沒找到貨就來沖單，同樣貨有好幾個機構在搶，亂象即生。今年春節后，陳總多次提出缺貨不正常，要杜絕，隨著陳總的逐步灌輸，開始對缺貨重視起來，有序排產，有序發貨，再難也要去做，不做只能更亂，只能更難，機構的需求要求識別，對于實際的需求，一定要滿足，千方百計。

　　關于規矩，放在辦公桌上的東西沒有拿，放在吧臺上的馬上就一會就不見了，工作中也是這樣的。今年酬賓發貨問題百出，1月份發貨差錯更是驚人×起，產品破損也有數×多起反饋，更多時候我都在找客觀原因，員工工作習慣的養成是需要時間，人手不足只能這樣，對于差錯默認了，對暴力裝卸視而不見了，對于現場整理放松了，這種種的解釋最終都逃不過機構檢閱，最終導致衢州的口碑下降，供應部的口碑下降。回過頭去想，主要責任還是在于管理人員，沒了規矩是主要原因。但凡管理一定要有規矩，現場定置定位要清楚，更要有標識有要求，都要放在該放的位置，還要教給他們方法，這是一個潛移默化的過程，一時的松懈，都會帶反作用，會影響到一線員工。

　　以上三點，全當年中反省，反省之后更多的是改變，沒有改變就是在退步，時刻需要驚醒。