本次就我在黃河總部的工作做一個反省。

　　自2015年三渡黃河后，黃河總部市場沒有出現根本性的好轉，管道市場的提升不能抵償型材的快速下降，型材機構收益減少甚至生存困難的情況已非個別，作為黃河總部的CEO，我負有最主要的責任，就此做如下反省：

　　一、對市場發生的變化應對不夠有力。我最近一次離開黃河總部是2010年，在此前后一段時期，正是陜北、山西、內蒙等能源產地經濟快速發展的階段和塑鋼使用的高峰期，而近幾年，隨著各地棚戶區、沉陷區和安置房改造的陸續完成、塑鋼使用比例在局部區域的崩塌式下降，黃河總部的房產市場尤其是塑鋼市場情況已經發生了很大的變化，我對此雖心有所慮，并加快了中心城市和管道市政領域的開發，但操作中缺少志在必得的勇氣，過多考慮了機構市場調整后的生存問題，沒有集中優勢人力和資源全力突破中心城市和市政領域，加上總部大、人均資源匱乏，使我沒能以破釜沉舟的勇氣發動這一役，黃河總部在中心城市和市政領域上只有局部的小成，沒能根本上扭轉型材下行引發的市場頹勢。

　　二、沒有正視隊伍發生的變化，原有黃河總部的隊伍構成中，以老機構和營銷中心為主，在早期的市場開發中，黃河總部許多營銷機構負責人大膽投入、敢打敢拼，形成了黃河總部敢于負債、勇于拼搏的氛圍，打開了中財市場的一片天地，黃河區域中財型材的市場占有率多年來一直占據行業首位，但近幾年，丁志明、呂鋼等事件的發生使黃河總部機構信心受到不少打擊，一些人風聲鶴唳、草木皆兵，原有機構間的正常資金調劑也受到影響。丁、呂問題的產生固然源于他們個人經營模式缺陷尤其是后期的大額賭博所致，但作為營銷明星的隕落，仍使很多機構浮想聯翩甚至心有余悸，部分機構對高投入、高負債做工程的模式產生擔憂并轉入謹慎，使工程為主的黃河總部市場開發受影響。面對這種變化，我缺少有效措施打破消極氛圍，在改變隊伍思想、提升隊伍士氣方面缺乏有力措施，影響了黃河市場的發展。

　　三、在復雜環境中，缺乏戰略眼光，行動不夠堅決，尤其是面對海螺寶雞建廠后的凌厲攻勢和不計代價的競爭手段，反擊不堅決，為短期利益和困難所惑，擔心總部虧損大不好向公司交待，沒有及時采取強力的反制措施，致使我們在奪取西北型材市場地方品牌市場的競爭中沒有搶得先機，甚至丟失了部分我們長期合作的客戶，市場是我們的飯碗和未來，而我在行業競爭的關鍵時刻關心的不是戰爭的勝敗，而是錢糧彈藥的耗費，真是鼠目寸光，豈不知總部虧損可以慢慢補回，而市場一旦落入他人之手尤其是大廠之手，幾倍的代價也無法搶回，我這是典型小商人、小業主的思維，缺乏企業家的戰略眼光和高度。  

　　四、工作方法固化。由于同時兼任兩大總部負責人，在前兩年江蘇和河南總部未成立時，個人精力明顯不夠用，我在工作方法上也沒有因之變化，以致一些市場中存在的問題不能得到及時解決，由于對基層情況了解的減少，在市場布局和人員調整上明顯底氣不足，不敢采取斷然措施。

　　黃河總部工作實績沒有達到公司和自己的預期，個人壓力不少，更有愧黃河的營銷機構，我沒有讓更多人獲得發展的機遇，部分機構還在貧困線上掙扎，這是我的失職，但我仍然對黃河總部充滿信心，江蘇、河南和山西市場的劃分讓我有更多精力做細工作，黃河總部雖然遇到暫時的困難，但黃河敢創敢拼的精神仍在，每個人為家庭、為自己實現價值的理想沒有改變，而我本人也要抱著樓蘭一日不破，此身扎根西北的決心，再創黃河總部的輝煌。