一、盈虧平衡。對元財而言，今年最大的任務就是實現盈虧平衡，從2013年6月份董事局決定成立元亨利貞四財至今正好四周年，其中籌建到投產花了一年零四個月，從投產到現在歷時兩年零8個月。在2013年下半年至2014年期間，一切都還是美好的，成功拿地、組建團隊、順利投產，有集團公司作強大后盾，還有剩余資金上存公司，正是躊躇滿志、蓄勢待發之勢。但隨著生產的運轉、人員的增加、各項成本費用的節節攀升，而銷量不能有效增長，導致加工費用高居不下，反過來又影響政策制定、掣肘銷量增長進入每月虧損的惡性循環時，經營壓力不期而至。2015年至2016年，正是痛苦煎熬的兩年。2017年上半年以來，有了代工產量的支持，生產成本降低非常明顯，營銷人員也按照上年末既定計劃如期超額減員，各項費用得到了有效控制，終于看到了一點點盈利的曙光，在3-4月份順利實現了當月盈利，并且彌補了1-2月份的虧損。5月份之后，在缺少代工產量支持的情況下，元財自銷產品的當月銷售額還是太小，無法實現自我盈虧平衡。雖然目前盈虧平衡命懸一線之間，但我想至少現在有了希望，有了方法和方向。

　　二、開源節流。年初，集團領導就針對八財制定了成本節約與費用控制目標，要求八財圍繞成本節約與費用控制目標開展工作。開支越少，節約越多，利潤的來源越多，自然而然就實現了盈虧平衡。成本節約、費用節約、營銷減員、科室合并、一人多崗，這都是屬于“節流”范疇，總體而言，元財上半年“節流”工作基本達到了預期，尤其是費用節約一塊，通過如期超額減少營銷人員，大大地節約了工資費用，通過對廣告費用等方面的控制，減少了一些不必要的支出。但“節流”不可能永無限制，基本的生產、銷售和服務還是要有力保障，那么要往“開源”方面多想辦法了，在PVC產品陷入價格廝殺無利可圖而PPR卻無法良性增長的情況下，能不能保住現有的市場和銷量？即使是保住了現有的市場和銷量也還是無法實現盈虧平衡，怎么辦？那還是華山一條路，只有銷量往上走，才有可能呼吸到更好的空氣。

　　三、打造局部優勢區域。6月7日，集團領導蒞臨元財指導工作，再次明確指出要將廠區所在地瑞金打造成銷量優勢區域，并逐步輻射。利用廠區所在地的地理位置優勢，發動全體員工參與營銷，用最小的物流配送成本，動用全廠的人力資源，建立全員營銷意識，集中所有力量，在瑞金打一場殲滅戰。至此，我才恍然大悟，在其它區域暫時無法得到更好的改變的情況下，將瑞金建設成元財的銷量優勢區域，就是一種最好的“開源”方式。并且這個過程，是一個人才鍛煉、總結經驗、模式復制的過程，“開源”成功了，就不光光是一個瑞金市場的銷量了。

　　四、打造專業渠道產品。元財曾經嘗試過幾種專業渠道產品，有打藥管、礦山管、養殖管、EP大棚管，也曾想將化建銷量相對不大的PVC給水管做大，但終究因各種原因沒有成功。打藥管用量太小，礦山管、養殖管區域局限性太大，市場容量也屬有限，PVC給水管，福建和江西區域也早已陷入了價格廝殺泥潭中，EP大棚管從銀財借鑒過來，在2016年初風風火火地做了幾個月，但因強度和排水問題無法有效解決而告一段落。但沒有專業渠道產品支撐，只靠傳統管道拼殺，元財的未來就如無根的浮萍，隨波逐流，無法在贛閩大地生根發芽，做大做強。痛定思痛，思緒萬千后，決定還是重拾EP大棚管，經幾番驗證，目前已基本解決南方臺風及強降雨帶來的強度與排水問題。

　　以上四點，是摸索前行中的2017年上半年的感悟與反省。我想，虧損是暫時的，盈利的獲得是必然的，那就爭取在2017年實現吧。