反省一 成本控制思維局限

　　作為一名生產管理人員，我習慣性地將成本控制與指標控制簡單的畫上等號。在實際的生產過程中，通過各種指標管控手段，短期內的確可通過指標的提升帶來較為可觀的成本節約。例如，后崗位通過嚴控自動打包時間、優化自動打包流程，型材后崗位自動打包效率從15年的月均2.57噸/工提升到16年的3.01噸/工，人工成本節約額較為理想。然而，從最近兩個月的人工指標來看，基本維持在3.0噸/工左右，要想達成17年3.10噸/工的內控目標，通過管控來進一步提升指標的空間已然不大。要想有大的提升，亟需打破現有的思維局限，尋找新的突破點：是否存在更好的操作模式？能否通過合理的設備引進或技術創新減少輔型材打包對人的依賴？自動化程度如何進一步推進？

　　“技術創新求效益”是化建17年的成本控制方針，也是我應該在下階段工作中要努力踐行的方向。

　　反省二 人員培養工作滯后

　　隨著自動打包機的上線、集中激光打碼的運行、電動牽引車的引入，型材后崗位已非單純的體力工種，自動打包操作崗位對員工的技能要求越來越高。16年后崗位區塊雖然開展了一系列的培訓活動，但主要涉及操作流程與現場方面，在自動打包機操作、激光打碼操作等技能方面缺少系統的培訓，目前熟練掌握所有操作技能的人員較少，后備力量不足。誠然，后崗位員工整體偏老年化，對新知識的接受能力不強是一方面因素，但究其原因還是自己的惰性使然，對他們缺乏再造的信心。                         

　　因此，17年后崗位將開展系統的培訓活動，提升全員操作技能，努力將設備生產效率最大化。同時，對不符合當前崗位需求的人員予以淘汰，優化后崗位人員結構。

　　以上不足，權作反省。