在貨車上了喝了脈動，發現這飲料喝了睡不著，要離開上海了，此時腦子了一幕幕還是上海，也許是動了情用了心，熱情燃燒過的緣故。爬起來寫反省，從上海開始吧。
一、關于上海工作
接了一棒上海的工作，開始時讓我愛上海很難，結束時讓我不愛上海更難。市場一次一次沖鋒，硝煙彌漫，炮聲猶在；組織男丁卸貨，管子撩落滿臉汗；砸水杯有之，掃廁所有之。14年度反省會議我激動飚淚，那種必須擔當的孤獨、無助、壓抑決堤奔泄。回顧工作，按“守正出奇”的要求，守正不足，出奇尚可。想是先“出奇”，后“守正”；以市場倒逼內部改進，因而內部工作延后，內部改進做得比市場差。
市場出奇方面：李總說營銷是機會管理，這話十分管用；拿到市場就如庖丁面臨大牛，用大刀還是小刀，從哪里下手。研判市場，找出增量點。先在市場殺開血路，尋求增量，首先向敵營沖鋒，營銷沒有守成，只有永遠沖鋒。不擔心自己客戶被搶，要關心怎樣搶對手客戶。只有讓客戶需要中財平臺，讓客戶喜歡中財平臺。市場方面主要做五個字：“廣、深、多、粘、快”。
“廣”就是向郊區擴張，搶占郊區批零渠道和工程渠道；削弱對手優勢。按“看得見、買得著、送得到、有人買”十二字推進。“深”就是原有經銷商渠道從一級經銷商管理下沉到分銷商管理，管理幅度加深；形成辦事處、一級經銷商、分銷商“三點一面”的管理格局；建立與對手的優勢。“多”就是做專業渠道，做立體渠道，做營銷生態。“粘”就是增加客戶、分銷門店的粘性。導入產品穩固終端。線管用了六步操作，用一年時間渠道占有率叢零到70%左右。開發線槽產品分用了三步導入到渠道，一些動作逐步掌握1300家分銷商。門店的粘性不斷增加。“快”就是快速反應，每年發文近150個文件，市場變化作出的反應不超過三天。這里要反省的是有些文件的執行和落實不夠到位。
內部守正方面：內部是問題管理，在于人員、流程、績效三方面閉環。上海人員的正氣有所改變，但是人員的引進和培養還是不足，第一年想不增加人能增長銷量，沒有引進培養人，這點我幾次和孫總談起，這一棒沒有交好，很是遺憾。工作不能帶著逞能和證明一些啥去工作，這是自私的表現。后來每周人才市場招聘，效果也一般，關鍵是沒有創新和思路的突破。
接下來，上海市場面臨三個變化：一是相對方向的，競爭格局的變化；二是平面方向的，建材市場外移；三是立體方向的，市場專業化加劇。
競爭格局的變化，一是雜牌加劇退場，市場溢出；要快搶雜牌的生意。二是天平向中財傾斜，乘勝追擊，習慣于做老大，碾壓而不失靈動求大成。三是縱橫捭闔，先吳后曹，先吃柿子后吃核桃。
市場布局變化，市區向郊區打，高地俯沖，乘勢而為，決戰時刻把握時機。繼續按十二字推進，突出重點做好“送得到”。進一步發揮中財人員和速度二方面優勢。
市場專業化加劇，有市場自身發展的因素，前面市場布局因素加劇了市場專業化。各類專業渠道加速發展，相應的配送商也快速壯大。引進人才，堅定加快專業化建設，“專業而純粹”。專業渠道實際就是市場發展到一定程度的細分，再也不是像在建材市場那樣大方呈現在那里了，對不專業的營銷人員這個渠道就如深谷幽蘭，難找如“無形”。于對手將是無形勝有形。
上了上海這趟船要奮力劃槳，下了上海這趟船要為上海喝彩加油。感謝領導的戰略指導，感謝孫總的密切配合，感謝同事的努力，更感謝可敬可愛的客戶付出（莫名無比想念）。讓我們早日圓了李總提出的10億目標。
二、關于城市零售
理解不夠：城市零售往往會里停留于知道層面，工作動作難度系數不高，但是策劃、組織、推動還是不容易。要深度理解。市場本是存在，而要銷量在于理解有多深。我感覺這半年來疲于跑動，而理解不足。切實做好公司要求的幾個“轉變”。
研究不夠：城市零售的競爭不再是單兵競爭，而是操作體系和管理體系的全面競爭。營銷要有消費者思維，但是操作要以渠道思維，渠道有渠道的推動點。管理體系的設置；思考對手的所以然，為何他們門頭掛滿街；為何對手的客戶貨物滿倉；客戶和業務人員的人性。渠道成員的業態和人性要做仔細的研究，得出體系設置的原理。并找到關鍵點，設置推動點。再閉環完善。
進攻不夠：市場是平靜的，只要你不想打仗；市場是火光沖天的，只要你想攻擊。營銷是亢奮的，營銷是侵略的，你得把市場阻力變成動力。營銷是有假想敵的，不是漫無目標，自娛自樂。陣勢格局要研判，對手情況縝密研究，找到對手的弱點，才能找到我們的路，因為路是對手留給我們的，不是創造出來的。
管理不夠：半年了，跑的多，講的多，計劃多，流程多，但是回顧反觀，效果進展不好。半年總結并堅信一下幾點：講了沒有用，不盯好一切空；計劃沒有用，不落實一切空；有人沒有用，不配流程一切空；有流程沒有用，不考核一切空。考核務必直擊市場關鍵，考核直擊人員心智。一定要上下明確，印記每個人心中。
每個人是歷史的人，但在每個階段必須要完成那個階段是的使命。回顧反省過去，啟迪并把握未來。領導的“你準備好了嗎”還在耳邊，還要不斷問自己“我做好了嗎”。
以上反省，請領導和同時指正。