績效的目的是增值，但我們經常開會提得最多的是員工不夠主動、服務意識不強、崗位知識不夠了解、技能不熟練、參加培訓意愿不高等等，這些崗位上應該具備的知識和能力尚不能達標，又談何增值。培訓做了一遍又一遍，員工也不上心，領導干著急。個人認為問題出在以下幾個方面：

　　一、動機

　　目前還沒有一套有效的機制去引導員工的動機取向（價值觀），人們需要有動機才能自覺自發，從而影響態度和行為。

　　二、績效管理理念的影響

　　不同的管理理念影響著員工的態度和行為。先來看看以下例子，一樣績效結果，對員工的不同影響。

　　我們員工對考核的反應：上個月又評C，扣了我工資500塊，再扣我就不干了。

　　另一家公司員工對考核的反應：上個月我的績效獎金拿了1500塊。

　　一個是“扣”一個是“拿”，區別在于被動和主動，反映出來員工兩種心境。前者考核更多的是以控制為中心，為的是更有效地控制員工個人的行為；后者更強調的是對員工的行為激勵，最大限度地激發員工的斗志，調動員工的積極性、主動性和創造性。

　　三、績效輔導

　　嚴格來說，應該先有培訓，這個員工熟悉工作、技術比較穩定的時候，才開始績效考核，然后中間有什么問題，再去輔導一下，屬于正常解決問題。這也是我們常說的人性，舉個例子，當你去批評人的時候，你要有理有據的批評，換句話說績效前你要給人一個標準，然后沒有達到這個績效標準的時候，再批評人家。你沒有給人家績效標準，人家不知道你績效標準，或者沒有完全理解、掌握績效標準的時候，然后你就批評人家，這就不符合人性。

　　我們現在實際工作是這樣，來了一個新員工，部門領導就說：小張啊，跟著李師傅哦，然后李師傅說：這是資料哦，都在這呢，看吧，工作就這么做，然后有問題來找我哦，然后他就跟著做了，做的時候有問題也不敢問，然后做錯了，你怎么做錯了呢，那我不敢問，我資料給你了，你怎么不看呢，李師傅根本沒有輔導他。如果輔導他，比如說加工，來看師傅怎么做，師傅做了一遍，看不看得明白，看明白了，你來做一遍，這么做會不會啊，做會了，再鞏固三天，鞏固三天以后再做績效考核，這就是有情有理，這個輔導做在績效前面，嚴格來說是培訓，這個人都已經成形了，已經都會做了，然后中間出現什么問題，進行輔導，所以有培訓有績效有輔導，這個是我們真正的績效管理。我們在給中基層管理人員講的時候，就要講這個道理。你給人家布置工作，就要給人家標準，然后常規的工作，人家不會的你要手把手的教人家，教會了以后再去說人家。平時的工作要給布置標準、布置進度的要求，回過頭來再去要求人家，有條有理的，這樣的工作才比較順當。你都不跟人家說，上來就是一棒子，上來就K人家，這些都是不對的，雙方之間要相互尊重，有問題他不知道，不知者不怪，然后回過頭來你再告訴人家，如果再重復犯錯誤的話，你再重復囑咐他，寬量他一點，但重復還總是犯錯誤，這時候你再生點氣理所當然的事。人性是這樣去做的，績效的宗旨是持續改進，總是鼓勵人去改進。