要做好任何一項工作，就必須多思多想。作為一個科室負責人必須認清科室工作正處于一個怎么樣的階段，未來要向什么方向去發展。下面就以比價工作為例，談談我的若干想法。

　　采購降本主要有三個階段，第一階段是談判議價，第二階段是流程改進，第三階段是價值工程/價值分析。目前，無論是化建業生產基地、工業類特企還是科室的比價工作都處于采購降本的第一階段。相對而言，談判議價是我們最為熟悉、最為拿手的，也是最被過度使用的，但未必是做的最好的。

　　談判議價階段可以理解為“撈浮財”。在競爭不充分行業或管理粗放的公司中，它所降本效果往往是比較可觀的，但是經過一輪又一輪的談判，其潛力必然被挖掘殆盡。到那個時候不論是行王道（調配供應商份額）還是行霸道（更替供應商）都難以見效。科室目前在比價工作上（專項物資的談判議價和價格審核）還有很多事情可以做，包括建立物料成本模型，幫助基地完善質量檢測標準與合同執行條款，消除不合理的采購跟風等等，但也會同樣進入瓶頸，并嘗試從第二個階段的角度開展工作。因此，我認為這期間科室除了做好比價工作，還應對基地的內部控制流程和制度進行梳理，如針對招投標管理、合同管理、物料管理、質檢管理、供應商考核管理開展專項審計，在夯實整個內部控制和管理的基礎上才能有所發展。

　　第二階段是流程改進，個人認為這并不局限于流程的改進，可以理解為去掉采購供應鏈的復雜化，包括物品的復雜化、供應商的復雜化、流程的復雜化等等。舉例如下，某月化建業內務監管比價考核工作簡報反映電筆采購情況，A基地采購的Rubicon牌，B基地是世達牌普通型，C、D、E基地是世達牌數顯型，其中C基地價格最高。從例子可以看出電筆的采購情況很復雜，有不同品牌不同型號不同功能的，相應的也就有了不少供應商，但是基地日常使用需要這么多品牌和型號的電筆嗎？如果從中選擇性價比最高的定下來會不會節約成本，根據這個性價比最高的產品指定一家供應商會不會因為交易額的擴大帶來降本的收益，會不會提高各基地采購部門管理供應商效率，在我個人看來，其中是有提效降本的操作空間。

　　至于第三階段大多也是些理論東西，國外實踐較多，也不適應目前的工作條件，就不展開贅述了。

　　綜上，是我對現階段工作的一些粗淺認識與想法，與各位同事交流互勉。