從企管調到倉儲，面對的將是更多的實際管理工作，憑借對管理體系的了解，我有足夠的信心。經過四個月的整備，人員調整、庫區規劃、流程設計、裝備改造均已初具雛形。2016年1月，我們從容經歷了酬賓備庫，疲憊挺過了第一輪發貨高峰，相信接下來我們會走得更順、走得更好。盤點來倉儲后的工作，感悟最深的有如下三點：

　　感悟一：管理不能被員工綁架

　　記得剛到倉儲管理部時，每天早會時見各組分配工作總是極為艱難，員工總是拿“我不干”相要挾。在經過班組摸底、現有工資水平內外部評估及后備人員預備后，9月9日，當有員工再次不服從工作安排時，部門果斷要求相關3人主動提出辭職，當天實際辭職2人。從第二天的反饋情況來看，辭職2人均懊悔不已，這一點對其他員工的觸動很大，區塊隨即出臺新規"不服從安排停工三天"，從此后班組工作安排基本再無阻力，員工工作散漫、效率低下現象已有很大改觀。

　　感悟二：一將無能，累死三軍

　　作為區塊領頭人，我深知我的一言一行、一舉一動正當與否，直接關系到每位員工的辛勞程度和工作效率。從前期庫區整理、庫位規劃到后期的裝備的配置、流程的再造，我不敢有絲毫中懈怠。大量垃圾、土方的清運方式、運達區域，需考慮勞動強度、工作效率還需杜絕二次清運，庫位規劃、庫位分配、每個庫位產品擺放方向是否最大程度減少產品分散存放、二次移庫、是否因此導致出入庫障礙，裝備改造、流程優化是否現有條件下最經濟、最合理均需考慮其中。各項方案的系統性、后續的可延續性均是需考慮的問題，否則，無效的勞動、不必要的支出仍會屢現不止，這是我們所不愿看到的，也是我們努力的方向之一。

　　感悟三、信心更重要

　　記得到倉儲部第一次部門會議上，提到下月的管材發貨差錯目標，我提出定為4次，當時都說做不到，為了堅定大家的信念，我提出當月與我的考評掛鉤。最終結果達成了目標。這也許是僥幸，但至少我們有了更高更明確的目標，有了前行的方向。正如生產部部的廢料率從當初的5點幾到現在的3點零以下，這是怎樣的進步，但他們做到了!這說明了"存在的不一定是合理的"，我們的發貨差錯、用工指標無不如此，隨著管理的精細化，指標下降是必然趨勢，過程可能存在反復與曲折，一段時間后你會發現原先的目標也不再是我們能容忍的底線。如今的用工指標有所下降，但下降空間猶存，關鍵在于有沒有信心和堅持到底的信念，對于我們來說這點更為重要，相信目標看得越高，我們定會走得更遠。

　　以此感悟謹醒之，慎行之。