一直認為人的培養不是一件易事，但卻是一項重要的工作內容。事實證明也是如此。負責財務處這么多年，情況的變化逼著我采用速成的辦法來培養人，但財務工作的好壞會因為財務人員是否熟悉公司的治理結構、運作模式及發展歷程而受到制約。

　　早期，部門工作量不大，人也不多，兩個出納，一個會計要包攬全套賬務，無所謂輪崗。

　　待搬到新大樓，公司規模不斷擴大，部門的工作量增加了很多，廣角業務，產成品、PVC轉銷售，出口業務等等，每個月與轄屬公司的對賬量、對賬內容就越來越復雜。人員也隨之增加，但相對穩定，分工明確，總認為一個崗位的工作從學習到融會貫通起碼得一年，所以輪崗的速度可想而知。那時韓總常提醒我要儲備和輸送人才，但我總認為一個蘿卜一個坑，分配工作時每個人的工作量得差不多，一碗水端平，且一個崗位的工作不是能很簡單地一分為二，似乎儲備人員會打破平衡，加上存在自己部門的事情管好就行的狹隘思想，所以日子就這么一天一天地滑過去了，因為自己的短見，加上保守、膽小的性格，部門里少有多面手，大多數只會一兩項業務。

　　直到梁總直管財務處，要求每個人都成為會講、會做、會寫、會思考的多面手，那就只有加快輪崗速度。也正是這一年半，部門員工結婚、懷孕、受傷、家庭原因等請假的接二連三，缺崗必須有人代崗，三個月、半年，先把人帶出來，帶人過程中出現的問題只能受累每個部門的負責人不停地發現、糾正。現在回過來看這段時間，不管輪崗時間的長短，必須要痛苦地過這一關。每個人都比以前辛苦很多，但我想收獲也不少。尤其是我和兩個部門負責人，通過這段時間，發現了每個人的優缺點、適應能力，有助于我們在日常的工作指導中糾短揚長，工作安排中揚長避短。

　　目前，對我來說，對員工綜合能力的培養也很迫切，這并不是說簡單地幾個崗位的工作都能應付就算完成培養了，也是因為這，新成立公司向我們尋求支援時，我總是不敢放出去，怕她們承擔不了，也有點舍不得的情緒在里面。今年兩位員工的調動，似乎也是被動的，一個是自己主動提出來的，一個是對方再三要求的。對每個人來說，機遇與挑戰并存，我應該“該放手時就放手”。

　　每個月的定期培訓也逼迫著我不斷總結學習，以前的我總是不敢面對這項工作，一方面不夠自信，另一方面也是惰性作怪，在新的一年，我應鞭策自己不斷堅持，帶領大家更上一層樓。