2015年7月，小貸公司成為三十一廣角，本來憑借集團三處室兩中心的支持各項業務可以突飛猛進，但實際結果卻令自己和集團領導都不滿意。回顧集團過去和現在的要求，特別是分析和對照兄弟單位取得的經驗和成績，困惑和糾結隨著自我反思逐步有了答案：

　　一、業務管理思路上，過分保守，讓小貸廣角的客戶開發和業務開拓停滯不前。

　　近幾年，隨著經濟形勢的變化，一些小貸公司不斷出現問題，進而影響自己在業務管理上過分保守，表現出縮手縮腳、怕出問題。尤其是一貫按照商業銀行的傳統思路行政，強勢而僵硬地把控業務風險，單憑自己的經驗和風險偏好，重重設置行業準入門檻，把可能準入的客戶擋在外面，即使風險完全可以識別，卻總是夸大可度量風險的嚴重性，降低了對于小概率風險的容然度，喪失了業務操作（實戰訓練）的機會。作為首席執行官，我必須承擔責任。

　　二、團隊經營上，優柔寡斷，導致本來有效的廣角機制卻被擱置下來，團隊文化與中財的企業文化漸行漸遠。

　　小貸公司從人員定編到積極招聘始終束縛于自己長期以來的用人策略，既不敢大膽試用、更不敢大膽擢用（不“勇”）；廣角團隊既缺少數量，更難談質量。曾經創造出上至幾百萬下至幾十萬收入的員工少有晉升的機會。對于已經任命的干部不愿傷情面，即使出現問題，自己總是優柔寡斷，往往息事寧人（不“嚴”）。

　　反思至此，我將知恥后勇，請批評指正。